Open Innovation / Proudly found elsewhere

Het Open Innovation paradigma kan worden gedefinieerd als de antithesis van de traditionele verticale integratie model waarbij interne activiteiten onderzoek en ontwikkeling (R&D). Open Innovation is het gebruik van inflows en outflows van kennis om respectievelijk, interne innovatie te versnellen en afzetgebieden te verruimen voor extern gebruik va innovatie. Open Innovation is een paradigma dat verondersteld dat bedrijven kunnen en moeten gebruik maken van externe ideeën, net zoals ze gebruik maken van interne ideeën en van interne en externe paden om te vermarkten, zoals ze kijken naar om hun technologie te verbeteren. Open innovation processen verbinden interne en externe ideeën tot (product-service)architecturen en systemen. Het Business Model wordt gebruikt om de vereisten voor deze architecturen en systemen te definiëren. Het Business Model benut zowel interne als externe  ideeën om waarde te creëren, terwijl interne mechanismen worden gedefinieerd om een deel van die waarde op te vorderen. Open Innovation verondersteld dat interne ideeën via externe kanalen op de markt kunnen worden gebracht, buiten de bestaande gang van zaken van dat bedrijf, met als doel om toegevoegde waarde te creëren.

Het Open Innovation paradigma beschouwt R&D als een open systeem; het geeft aan dat waardevolle ideeën zowel van buiten als van binnen het bedrijf kunnen komen. Bij deze aanpak worden externe ideeën als even waardevol en belangrijk geacht als interne ideeën.

In het vorige model: Closed Innovation, werden projecten ontwikkeld op basis van wetenschap en technologieën die ontwikkeld werden door het bedrijf zelf. Doorheen het ontwikkelingsproces werden bepaalde projecten die zowel technologisch haalbaar waren als marktpotentieel hadden, verder ontwikkeld, terwijl andere projecten werden stopgezet. Naarmate het proces doorgaat worden steeds meer projecten stopgezet, totdat er slechts enkele doorgaan. Dit klassieke proces kreeg de naam closed innovation omdat projecten slechts langs één kant kunnen binnenstromen.

Bij het ‘Open Innovation paradigma worden er ‘gaten’ geboord in het ontwikkelingsproces. Technologische innovaties en ontwikkelingen kunnen tussen het labo en het op de markt brengen doorheen het ontwikkelingsproces de organisatie verlaten. In plaats dat elke partij het ‘probleem van een ander perspectief bekijkt’ en hunkert naar ‘een ander stuk van de puzzel’, kan elke partij in een Open Innovation framework, hun perspectieven combineren en het resultaat van een volledige puzzel delen.

In het nieuwe model van Open Innovation is het oude model nog steeds mogelijk en dat is goed ook, want het oude model kan nog steeds z’n waarde  en nut bewijzen, maar het wordt moeilijker en moeilijker. Dit is zeer duidelijk in de farmaceutische wereld. Het kost meer en meer om een product of medicijn op de markt te brengen terwijl die bedrijven steeds minder producten of medicijnen op de markt brengen. Het systeem is kapt. Het business model van de farmaceutische wereld werkt niet meer. De oplossing is Open Innovation. Jointventures, licencing, spin-ins en spin-outs bieden leefbare en duurzame manieren om te innoveren. Novosanis, het bedrijf die de medische devices VAX-ID en de Colli-pee vermarkt,  is als spin-off van de Universiteit Antwerpen hier een voorbeeld van.

Bij Open Innovation aanvaarden bedrijven dat niet alle slimme mensen voor hen werken. R&D wordt niet ge-outsourced, maar de kosten en het risco van het onderzoek en de ontwikkelingen van nieuwe ontwikkelingen worden gedeeld. 

Universiteiten waren in het Closed Innovation paradigma zeer belangrijk. Ze blijven van belang omdat ze een van de hoofdleveranciers zijn van kennis en anderzijds zijn ze het oefenterrein van studenten. Bij Open Innovation vindt die kennisoverdracht nog steeds plaats, maar er gebeurt meer: er zijn steeds nauwere samenwerkingen tussen het professoren en wetenschappers en de industrie in de vorm van consulting.   

De paradigm shift verandert niet alleen de relatie tussen de bedrijven en universiteiten, maar ook met de gebruikers, leveranciers, distributiekanalen en de overheid. De gebruikers  en alle andere stakeholders winnen aan belang omdat ze belangrijke bronnen zijn van informatie.

Hoe het niet moet: P.A.R.C. - Xerox

Historisch gezien is R&D gegroeid uit de nood om de productieactiviteiten te verbeteren en in stand te houden. Van de technologie die gecreëerd werd door de interne R&D werd door het bedrijf gebruik gemaakt om nieuwe producten te creëren en op die manier hun economische omvang verhogen. In vele industrieën kwamen R&D functies voort om in een scheidingsmuur te voorzien d.m.v. schaalvoordelen. De voordelen van schaal en reikwijdte voor interne R&D (gerelateerd tot de interne markt) leidde tot een verticaal geïntegreerd innovatie model waar grote ondernemingen hun bedrijfsspecifieke R&D-activiteiten internationaliseerden en commercialiseerden door interne ontwikkeling, fabricage en distributieprocessen. De management aanpak die toegepast werd gepatenteerd model werd omschreven als ‘picking a man of genius, giving him money, and leaving him alone’.

Een van de meest bekende voorbeelden van die management aanpak was het Palo Alto Research Center (PARC) dat opgericht werd in 1971. Het Xerox-management voorspelde dat als mensen van schermen zou lezen, Xerox als bedrijf in gevaar zou kunnen komen, tenzij ze konden blijven bestaan in het papierloze-bedrijf van de toekomst.

P.A.R.C. werd een speeltuin voor computeronderzoekers waarin er elke dag werd gebouwd aan de toekomst. ‘Go create a new world’ was de opdracht, want niemand had een idee wat de toekomst van 'het bedrijf met computer' zou inhouden. Er was intellectuele vrijheid en elke idee werd bevraagd, betwist of uitgeprobeerd. Er waren projecten van vijf jaar waarin onderzoekers letterlijk hun dromen aan het maken waren. De meest bijzondere innovaties die Xerox P.A.R.C. tussen 1971 en 1979 realiseerde waren verdere ontwikkelingen van de computermuis, één van de eerste generaties van het internet en het eerste concept voor een graphic user interface.  

Maar als al die innovaties op de naam staan van Xerox, waarom zijn zij dan niet het grootste technologie bedrijf. De ondezoekers werkten in een vacuüm. Ze kregen toegang tot ongelimiteerde budgetten en er was geen verplichting om commercieel haalbare producten te ontwikkelen. Daarnaast konden de uitvoerende bestuurders van Xerox in New York de waarde van de innovaties uit Silicon Vally niet inschatten. De combinatie van een gebrek aan deadlines en deliverables bij de onderzoekers en een onbegrip voor de visie door  bestuursleden, werd de technologie niet op de markt gebracht. De visie van de computeronderzoekers in Silicon Valley en het business model van de raad van bestuur in New York konden niet verder uiteen liggen.

  

Eind de jaren ’70 kreeg Xerox steeds meer concurrentie en het bedrijf had te kampen met een hoge productiekost. Om uit de schulden te komen besloot de raad van bestuur om aandelen te kopen van Apple dat op dat moment een bedrijf was met zeer veel potentieel. In ruil voor de transactie kreeg Apple toegang tot de innovaties die ontwikkeld waren in P.A.R.C. Dit kon alleen maar gebeuren doordat de bestuursleden geen enkel benul hadden van de potentie van de R&D die ontwikkeld was in die 10 jaar.

Hoewel de computermuis door Douglas Engelbart in 1963 werd uitgevonden,
werd het product verder ontwikkeld in Palo Alto.

Waar Apple het meest in geïnteresseerd was, was de GUI.  In het onderzoekscentrum hadden ze  een grafische interface ontworpen met de ambitie om die bruikbaar te laten zijn voor jan en alle man in een tijd waarin enkel het leger en universiteiten over een computer beschikten. Nadat Steve Jobs en z’n team de demo’s van de GUI hadden bestudeerd, hadden ze een beter idee van wat het was, hoe het werkte en het potentieel ervan dan de bestuursleden van Xerox in New York.  

Dit stukje computergeschiedenis is te zien in de film Pirates of Silicon Valley uit 1999. Voor alle duidelijkheid:  de waarheid van het verhaal ligt onder het Hollywood-sausje. 

De grote verliezer in dit verhaal is uiteraard Xerox. Het verloor al haar investeringen in de vorm van R&D en vele van de onderzoekers maakten de overstap naar Apple. In dit geval spreekt wordt niet meer gesproken van spill overs: het hele vat is weggeven voor een appel en een ei. 

Hoe het wél kan: Space 10 - IKEA

Een voorbeeld van hoe het wel kan is Space 10. Space 10 is een future-living-laboratorium. Het is gevestigd in het hart van Kopenhagen en wordt gefinancierd door IKEA. Op de website staat dat hun missie bestaat uit de toekomst van urban living te onderzoeken door grote uitdagingen die een invloed zullen hebben op mensen op wereldniveau te detecteren en mogelijke oplossingen te verkennen. Space 10 is toegankelijk voor iedereen en krijgt vaak bezoek van mensen van IDEO en het M.I.T. Daarnaast worden er ook vaak lezingen gehouden i.v.m. design en innovatie. 

Het grootste verschil tussen P.A.R.C.en Space 10 is dat er terugkoppeling is aan het business model.  In het geval van IKEA: het verbeteren van het alledaagse leven. De projecten zijn geen visionaire dromen of projecten van vijf jaar zonder deadlines, maar zijn bruikbare experimenten waaruit IKEA kan leren.

Eén van de eerste projecten die vanuit Space 10 de IKEA-catalogus inrolt is Heat Harvest. Het concept houdt in dat de warmte die de koffie verliest, wordt gebruikt om je gsm op te laden. Het idee komt niet van de R&D afdeling van het IKEA-hoofdkwartier, maar uit een samenwerking met twee internationale studenten aan het Copenhagen Institute of Interaction Design. 

Heat Harvest: met de warmte die de koffiekan verliest, wordt de smartphone opgeladen.  

Bronnen

Chesbrough, H. , 2006. Open Innovation. 1st ed. New York: Oxford.

Design Week. (2016). Design Week, Age of Design, IKEA and Space 10. [Online Video]. 11 April 2016. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=8kCfbLi1Dkg. [Accessed: 8 June 2016].

DSM. (2014). Open Innovation: Proudly found elsewhere. [Online Video]. 11 April 2016. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=jNNz9poyKJs. [Accessed: 8 June 2016].

Innovation Union. (2011). Henry Chesbrough on Open Innovation - Innovation Convention 2011 - Brussels. [Online Video]. 11 April 2016. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=faXWB9FXq0g. [Accessed: 8 June 2016].

Ringo Pebam. (2014). How Steve Jobs got the ideas of GUI from XEROX. [Online Video]. 4 januari 2014. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=J33pVRdxWbw. [Accessed:8 June 2016].

Space 10. 2015. About. [ONLINE] Available at: https://www.space10.io/about. [Accessed 8 June 2016].