Open Innovation / Proudly found elsewhere

Het Open Innovation paradigma kan worden gedefinieerd als de antithesis van de traditionele verticale integratie model waarbij interne activiteiten onderzoek en ontwikkeling (R&D). Open Innovation is het gebruik van inflows en outflows van kennis om respectievelijk, interne innovatie te versnellen en afzetgebieden te verruimen voor extern gebruik va innovatie. Open Innovation is een paradigma dat verondersteld dat bedrijven kunnen en moeten gebruik maken van externe ideeën, net zoals ze gebruik maken van interne ideeën en van interne en externe paden om te vermarkten, zoals ze kijken naar om hun technologie te verbeteren. Open innovation processen verbinden interne en externe ideeën tot (product-service)architecturen en systemen. Het Business Model wordt gebruikt om de vereisten voor deze architecturen en systemen te definiëren. Het Business Model benut zowel interne als externe  ideeën om waarde te creëren, terwijl interne mechanismen worden gedefinieerd om een deel van die waarde op te vorderen. Open Innovation verondersteld dat interne ideeën via externe kanalen op de markt kunnen worden gebracht, buiten de bestaande gang van zaken van dat bedrijf, met als doel om toegevoegde waarde te creëren.

Het Open Innovation paradigma beschouwt R&D als een open systeem; het geeft aan dat waardevolle ideeën zowel van buiten als van binnen het bedrijf kunnen komen. Bij deze aanpak worden externe ideeën als even waardevol en belangrijk geacht als interne ideeën.

In het vorige model: Closed Innovation, werden projecten ontwikkeld op basis van wetenschap en technologieën die ontwikkeld werden door het bedrijf zelf. Doorheen het ontwikkelingsproces werden bepaalde projecten die zowel technologisch haalbaar waren als marktpotentieel hadden, verder ontwikkeld, terwijl andere projecten werden stopgezet. Naarmate het proces doorgaat worden steeds meer projecten stopgezet, totdat er slechts enkele doorgaan. Dit klassieke proces kreeg de naam closed innovation omdat projecten slechts langs één kant kunnen binnenstromen.

Bij het ‘Open Innovation paradigma worden er ‘gaten’ geboord in het ontwikkelingsproces. Technologische innovaties en ontwikkelingen kunnen tussen het labo en het op de markt brengen doorheen het ontwikkelingsproces de organisatie verlaten. In plaats dat elke partij het ‘probleem van een ander perspectief bekijkt’ en hunkert naar ‘een ander stuk van de puzzel’, kan elke partij in een Open Innovation framework, hun perspectieven combineren en het resultaat van een volledige puzzel delen.

In het nieuwe model van Open Innovation is het oude model nog steeds mogelijk en dat is goed ook, want het oude model kan nog steeds z’n waarde  en nut bewijzen, maar het wordt moeilijker en moeilijker. Dit is zeer duidelijk in de farmaceutische wereld. Het kost meer en meer om een product of medicijn op de markt te brengen terwijl die bedrijven steeds minder producten of medicijnen op de markt brengen. Het systeem is kapt. Het business model van de farmaceutische wereld werkt niet meer. De oplossing is Open Innovation. Jointventures, licencing, spin-ins en spin-outs bieden leefbare en duurzame manieren om te innoveren. Novosanis, het bedrijf die de medische devices VAX-ID en de Colli-pee vermarkt,  is als spin-off van de Universiteit Antwerpen hier een voorbeeld van.

Bij Open Innovation aanvaarden bedrijven dat niet alle slimme mensen voor hen werken. R&D wordt niet ge-outsourced, maar de kosten en het risco van het onderzoek en de ontwikkelingen van nieuwe ontwikkelingen worden gedeeld. 

Universiteiten waren in het Closed Innovation paradigma zeer belangrijk. Ze blijven van belang omdat ze een van de hoofdleveranciers zijn van kennis en anderzijds zijn ze het oefenterrein van studenten. Bij Open Innovation vindt die kennisoverdracht nog steeds plaats, maar er gebeurt meer: er zijn steeds nauwere samenwerkingen tussen het professoren en wetenschappers en de industrie in de vorm van consulting.   

De paradigm shift verandert niet alleen de relatie tussen de bedrijven en universiteiten, maar ook met de gebruikers, leveranciers, distributiekanalen en de overheid. De gebruikers  en alle andere stakeholders winnen aan belang omdat ze belangrijke bronnen zijn van informatie.

Hoe het niet moet: P.A.R.C. - Xerox

Historisch gezien is R&D gegroeid uit de nood om de productieactiviteiten te verbeteren en in stand te houden. Van de technologie die gecreëerd werd door de interne R&D werd door het bedrijf gebruik gemaakt om nieuwe producten te creëren en op die manier hun economische omvang verhogen. In vele industrieën kwamen R&D functies voort om in een scheidingsmuur te voorzien d.m.v. schaalvoordelen. De voordelen van schaal en reikwijdte voor interne R&D (gerelateerd tot de interne markt) leidde tot een verticaal geïntegreerd innovatie model waar grote ondernemingen hun bedrijfsspecifieke R&D-activiteiten internationaliseerden en commercialiseerden door interne ontwikkeling, fabricage en distributieprocessen. De management aanpak die toegepast werd gepatenteerd model werd omschreven als ‘picking a man of genius, giving him money, and leaving him alone’.

Een van de meest bekende voorbeelden van die management aanpak was het Palo Alto Research Center (PARC) dat opgericht werd in 1971. Het Xerox-management voorspelde dat als mensen van schermen zou lezen, Xerox als bedrijf in gevaar zou kunnen komen, tenzij ze konden blijven bestaan in het papierloze-bedrijf van de toekomst.

P.A.R.C. werd een speeltuin voor computeronderzoekers waarin er elke dag werd gebouwd aan de toekomst. ‘Go create a new world’ was de opdracht, want niemand had een idee wat de toekomst van 'het bedrijf met computer' zou inhouden. Er was intellectuele vrijheid en elke idee werd bevraagd, betwist of uitgeprobeerd. Er waren projecten van vijf jaar waarin onderzoekers letterlijk hun dromen aan het maken waren. De meest bijzondere innovaties die Xerox P.A.R.C. tussen 1971 en 1979 realiseerde waren verdere ontwikkelingen van de computermuis, één van de eerste generaties van het internet en het eerste concept voor een graphic user interface.  

Maar als al die innovaties op de naam staan van Xerox, waarom zijn zij dan niet het grootste technologie bedrijf. De ondezoekers werkten in een vacuüm. Ze kregen toegang tot ongelimiteerde budgetten en er was geen verplichting om commercieel haalbare producten te ontwikkelen. Daarnaast konden de uitvoerende bestuurders van Xerox in New York de waarde van de innovaties uit Silicon Vally niet inschatten. De combinatie van een gebrek aan deadlines en deliverables bij de onderzoekers en een onbegrip voor de visie door  bestuursleden, werd de technologie niet op de markt gebracht. De visie van de computeronderzoekers in Silicon Valley en het business model van de raad van bestuur in New York konden niet verder uiteen liggen.

  

Eind de jaren ’70 kreeg Xerox steeds meer concurrentie en het bedrijf had te kampen met een hoge productiekost. Om uit de schulden te komen besloot de raad van bestuur om aandelen te kopen van Apple dat op dat moment een bedrijf was met zeer veel potentieel. In ruil voor de transactie kreeg Apple toegang tot de innovaties die ontwikkeld waren in P.A.R.C. Dit kon alleen maar gebeuren doordat de bestuursleden geen enkel benul hadden van de potentie van de R&D die ontwikkeld was in die 10 jaar.

Hoewel de computermuis door Douglas Engelbart in 1963 werd uitgevonden,
werd het product verder ontwikkeld in Palo Alto.

Waar Apple het meest in geïnteresseerd was, was de GUI.  In het onderzoekscentrum hadden ze  een grafische interface ontworpen met de ambitie om die bruikbaar te laten zijn voor jan en alle man in een tijd waarin enkel het leger en universiteiten over een computer beschikten. Nadat Steve Jobs en z’n team de demo’s van de GUI hadden bestudeerd, hadden ze een beter idee van wat het was, hoe het werkte en het potentieel ervan dan de bestuursleden van Xerox in New York.  

Dit stukje computergeschiedenis is te zien in de film Pirates of Silicon Valley uit 1999. Voor alle duidelijkheid:  de waarheid van het verhaal ligt onder het Hollywood-sausje. 

De grote verliezer in dit verhaal is uiteraard Xerox. Het verloor al haar investeringen in de vorm van R&D en vele van de onderzoekers maakten de overstap naar Apple. In dit geval spreekt wordt niet meer gesproken van spill overs: het hele vat is weggeven voor een appel en een ei. 

Hoe het wél kan: Space 10 - IKEA

Een voorbeeld van hoe het wel kan is Space 10. Space 10 is een future-living-laboratorium. Het is gevestigd in het hart van Kopenhagen en wordt gefinancierd door IKEA. Op de website staat dat hun missie bestaat uit de toekomst van urban living te onderzoeken door grote uitdagingen die een invloed zullen hebben op mensen op wereldniveau te detecteren en mogelijke oplossingen te verkennen. Space 10 is toegankelijk voor iedereen en krijgt vaak bezoek van mensen van IDEO en het M.I.T. Daarnaast worden er ook vaak lezingen gehouden i.v.m. design en innovatie. 

Het grootste verschil tussen P.A.R.C.en Space 10 is dat er terugkoppeling is aan het business model.  In het geval van IKEA: het verbeteren van het alledaagse leven. De projecten zijn geen visionaire dromen of projecten van vijf jaar zonder deadlines, maar zijn bruikbare experimenten waaruit IKEA kan leren.

Eén van de eerste projecten die vanuit Space 10 de IKEA-catalogus inrolt is Heat Harvest. Het concept houdt in dat de warmte die de koffie verliest, wordt gebruikt om je gsm op te laden. Het idee komt niet van de R&D afdeling van het IKEA-hoofdkwartier, maar uit een samenwerking met twee internationale studenten aan het Copenhagen Institute of Interaction Design. 

Heat Harvest: met de warmte die de koffiekan verliest, wordt de smartphone opgeladen.  

Bronnen

Chesbrough, H. , 2006. Open Innovation. 1st ed. New York: Oxford.

Design Week. (2016). Design Week, Age of Design, IKEA and Space 10. [Online Video]. 11 April 2016. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=8kCfbLi1Dkg. [Accessed: 8 June 2016].

DSM. (2014). Open Innovation: Proudly found elsewhere. [Online Video]. 11 April 2016. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=jNNz9poyKJs. [Accessed: 8 June 2016].

Innovation Union. (2011). Henry Chesbrough on Open Innovation - Innovation Convention 2011 - Brussels. [Online Video]. 11 April 2016. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=faXWB9FXq0g. [Accessed: 8 June 2016].

Ringo Pebam. (2014). How Steve Jobs got the ideas of GUI from XEROX. [Online Video]. 4 januari 2014. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=J33pVRdxWbw. [Accessed:8 June 2016].

Space 10. 2015. About. [ONLINE] Available at: https://www.space10.io/about. [Accessed 8 June 2016].

3D-printing / Brug tussen industrie en gebruiker

Additive manufacturing, of ‘3-D printing’ is door de jaren heen gegroeid als een waardevolle tool bij het maken van objecten die ervoor onmogelijk te maken waren m.b.v. de substractieve tools waarbij materiaal van het object wordt gehaald. De techniek heeft zich ook al nuttig bewezen in de medische wereld. De superlichte stukken die in elke mogelijke complexe vorm kunnen geprint worden, worden vaak gebruikt als knie- en heupimplantaten.

Industrial design is altijd al verwoven geweest met industrie en de beperken die industrie meebrengen. Die beperkingen zorgen ervoor dat er voor massa-geproduceerde producten bepaalde keuzes moeten worden gemaakt. Die keuzes worden gemaakt op basis van o.a. trendanalyses, gebruikersinterviews en ergonomische maten. Maar ondanks de beste intentie van de producent om het product te doen passen in het leven van de gebruiker, schiet het product af en toe tekort om volledig in de noden en behoeften van de gebruiker te verzien. 

Als een product niet voor 100% z'n functie vervult, zal het door
de gebruiker worden aangepast om dat wel te doen. 

Mensen zijn creatief en hebben de neiging om die producten aan te passen totdat ze in de ogen van de gebruiker wel hun functie vervullen. Dankzij open online platforms zoals Spark en online services die de 3D-modeler bij een 3D printer brengt zoals 3D Hubs is dit mogelijk via de 3D-printtechnologie. Hoewel 3D printen de afvalberg kan verkleinen ( een schuifplaatje met een afgebroken lipje van een afstandsbediening kan opnieuw geprint worden zodat het televisiebakje langer gebruikt kan worden), moet er aandacht worden gekeken hoe er ecologisch verantwoord kan omgegaan worden met deze techniek eens ze in de huishoudens komen. Tegenwoordig moet een product dat op de markt komt voldoen aan een hele reeks wetgevingen om de gezondheid van de mens en de kwaliteit van het milieu niet in gevaar te brengen. Wat gebeurt er als die controle wegvalt? In 2013 was door een reeks mass shootings - waarvan de bekendste die in een lager school in Newtown was - gun control in de V.S een thema dat vaak aanbod kwam in de media. Om de gun control te omzeilen en hun second amendment te verzekeren, richtten twee Texanen een website met 3D-bestanden op die het mogelijk maakt om een vuurwapen te printen.

Maar zover zijn we nog niet: nu vindt 3D printing nog vooral plaats in de industrie of in lokale FabLabs en niet bij de consument thuis. Een interessant project waarbij er gebruikt werd gemaakt de 3D-printtechnologie was GO van Layer, een made-to-measure 3D-geprinte rolstoel dat ontworpen is om te passen aan de individuele noden van een brede waaier aan handicaps en levensstijlen. De vorm van de zetel en de voetrust worden geproduceerd via biometrische informatie die door 3D-scan technologie is bekomen. Het resultaat is een rolstoel past op het lichaam van de gebruiker en die dat lichaam op de juiste plaatsen ondersteunt. 

Bronnen

Bronnen informatie

Tkacik, D. . 2015. Next Generation 3-D Printing. [ONLINE] Available at:http://engineering.cmu.edu/alumni/magazine/2015_spring/next_generation_3d_printing.html. [Accessed 6 June 2016].

Layer. 2016. GO. [ONLINE] Available at: http://layerdesign.com/projects/go/. [Accessed 6 June 2016].

Bronnen afbeeldingen

FastCompany, (2016), In Tanzania, This Startup Will Pay For Plastic Trash And Make 3-D Printer Filament [ONLINE]. Available at:http://b.fastcompany.net/multisite_files/fastcompany/imagecache/1280/poster/2016/05/3059311-poster-p-1-in-tanzania-this-startup-will-pay-for-plastic-trash-and-make-3-d-printer-filament.jpg [Accessed 6 June 2016].

Gary Hustwit, (2008), Objectified [ONLINE]. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=e52fYCYiPok [Accessed 6 June 2016].

Layer, (2008), GO [ONLINE]. Available at: http://layerdesign.com/projects/go/ [Accessed 6 June 2016].

Airbnb / Everything is a design opportunity

AirB&B is opgericht door de twee product-designers Brian Chesky en Joe Gebbia  en dat is te merken in de manier waarop ze design-thinking gebruiken.  Design thinking  leidt hen in  het in kaart brengen en verbeteren van de volledige ervaring en bij het opbouwen van hun merk en bedrijf.

Hun mentor Paul Graham heeft een groot aandeel in hun succes. Toen Airbnb nog niet was wat het vandaag is, vertelde hij hen: “It’s better to have 100 customers that love you, then one million customers that kinda like you.” Die paar mensen die van jouw service en merk houden is veel krachtiger dan de massa die jouw app af en toe gebruikt omdat de eerste groep over jouw merk zal vertellen aan hun vrienden en er alles aan gaan doen om je beddrijf in leven te houden. Daarnaast gaf hij hen ook de toestemming om dingen te doen die niet scalen. In Silicon Valley is er een soort van dogma om dingen te doen die enkel ‘scalable’ zijn.

Be & meet the user

Zoals eerder gezegd zijn Joe en Brian productdesigners van opleiding. Doorheen hun opleiding kregen ze telkens te horen dat ze zich in de positie van de gebruiker moesten plaatsen en pas dan kunnen ze de situatie en het gevoel die de gebruiker heeft, begrijpen. Het gevolg is dat het ontwerp dat ze zullen leveren meer beter zal passen in de context en in het leven van de gebruiker. Dit is design-basics. Maar zij trokken het door tot in het extreme.

In het begin, rond 2007-2008, had de site amper bezoekers. Brian en Joe bezochten hun site en merkten dat sommige foto’s van waardeloze kwaliteit waren. Het was nog voor de tijd van smartphones met een ingebouwde camera die foto’s kon nemen aan een hoge kwaliteit. De foto’s op de site waren dus niet scherp genoeg of waren soms zelfs getrokken toen het buiten al donker was.

In de gedachte van ‘doing the unscalable’ gingen ze deur aan deur foto’s trekken bij hun hosts. Toen de foto’s werden geupload steeg hun dagelijks aantal bezoekers – dat voor maanden aan een stuk rond de 200 schommelde-  van de ene dag op de andere naar 400. Foto’s trekken van elke bestemming lag in de lijn van een bedrijf te worden dat eerder 100 mensen van houden dan een bedrijf die mensen ‘oké’ vinden. En het werkte: naast het verdubbelde bezoekersaantal vertelden de hosts aan hun vrienden dat de oprichters van Airbnb foto’s kwamen trekken en zo werd de positieve boodschap over het bedrijf verkondigd.

Brian Chesky ging nog een stapje verder: hij verbleef een jaar lang enkel in Airbnb-bestemmingen, ookal woonde hij soms het blokje om. Om het product beter te leren kennen, om de industrie beter te begrijpen, om de wensen en behoeften van de klant beter te kunnen inschatten is het volgens hem van kapitaal belang dat je je product consumeert.

Het product dat Airbnb levert is niet de site, maar het is hetgene wat de gebruiker koopt: de ervaring van het reizen op een andere manier dan het massatoerisme. Het komt er dus op neer dat ze zichzelf verantwoordelijk achten voor zowel de online- als de offline-experience van het product.

Vind maar eens een droombestemming zoals deze zonder de zoekterm ervan te kennen.
Jebba en Chesky herkenden het probleem door in de schoenen van de gebruikers te kruipen.

Hoewel de grootste nadruk van het ontwerpproces van de experience buiten de website plaats vindt, is er ook veel geëxperimenteerd bij de ontwikkeling van de site. Steve Jobs wilde niet verder dan drie klikken verwijderd zijn van een liedje. Ook Joe en Brian wilde ervoor zorgen dat de gebruiker nooit verder dan drie klikken verwijderd was van een bestemming. Daarnaast merkten ze ook het aantal buitengewone bestemmingen, zoals caravans, middeleeuwse kastelen en zelfs iglo's in aantal stegen. Ze merkten dat niemand die bestemmingen bezocht omdat niemand de naam van dat kasteel wist en dus ook niet konden opzoeken. Door zich op die manier in te leven in de positie van de klant verbeterden ze hun site. Ze werken op een heel intuïtieve manier van werken die doet denken aan IDEO.  Door logo’s en iconen te veranderen en door kwalitatieve foto’s te nemen merkten ze aan de data dat het bezoekersaantal toenam. Uit die kleine experimenten leerden ze bij, waardoor hun website steeg in kwaliteit en gebruiksvriendelijkheid.

Storyboarding à la Sneeuwwitje

Om meer waarde voor de gebruiker te creëren kwam Brian Chesky in 2012 terug van wintervakantie met het idee om de storyboard techniek te gebruiken. Hij stootte op de techniek toen hij in de biografie van Walt Disney aan het lezen was.

Sneeuwwitje en de zeven Dwergen begon in 1930 met storyboards, een techniek die de animators van Disney een paar jaar eerder hadden ontwikkeld. Een verhaal-outline, die lijkt op een stripverhaal, hielp om de visie van de film duidelijk te communiceren aan alle medewerkers. Chesky wilde op dezelfde manier de storyboard-techniek gebruiken om in de schoenen te kruipen van de Airbnbgebruiker.

Door middel van storyboards is het mogelijk om zich in te leven in de situatie van de guest en de host.

Airbnb startte het project, dat hernoemd was tot Snowwhite door een lijst van emotionele momenten op te stellen die een Airbnb-verblijf omvatten. Van de meest belangrijke momenten maakten ze verhalen. Airbnb gebruikt de storyboard-methodologie voor drie processen: voor de guest, voor de host en voor de sollicitatie. Ze noemden het Snowwhite, naar de gelijknamige tekenfilm die als eerste storyboards gebruikte.

‘Wanneer je iets omzet in een storyboard, moet je meer beslissingen nemen omdat het meer realistisch is.” Zijn het oude hosts? Zijn het mannen of vrouwen, een koppel of niet? Waar leven ze? In een stad of op het platteland? Waarom hosten ze? Zijn ze nerveus? Komen de gasten opdagen? Komen ze wel opdagen? Okay, met hoeveel koffers? Zijn ze moe? Op dat moment ben je aan het ontwerpen voor een zeer belangrijke use case.” Ze gingen zo diep e om de storyboards zo realistisch mogelijk te maken, dat ze  een professionele tekenaar van Pixar hebben bijgehaald.

“Het is zoals het zien van een film. Je zit als groep frame per frame te bekijken en je bespreekt wat ze aan het denken zijn, wat ze voelen. Soms spelen we de taferelen na. Deze manier is een heel ander ervaring dan werken op een spreadsheet of een Google Doc”, zegt Chesky.

De storyboardmethode hielp hen in 2012 ook bij het bepalen van hun toekomst. Op Youtube zijn er nog presentaties van Joe Gebbia te vinden die AirBnB als een platform voorstelt waar ook Tesla-ritjes en locaties voor tentoonstellingen kunnen worden verhandeld. De storyboards hielpen hen te focussen op het facet van alternatief reizen en meer op mobile in te zetten.

Desiging a company and its culture

Joe en Brian zijn designers by trade. Design gaat niet over hoe iets eruit ziet, maar hoe iets werkt. Als de ervaring van het reizen kan opnieuw ontworpen worden, waarom dan niet het bedrijf of de industrie (her)ontwerpen.

Ook het idee van een officebuilding hebben ze herontworpen. Brian Chesky was op zoek naar een betere manier om alle bestemingen van over de hele wereld in hun gebouw te laten komen. Foto’s van de bestemmingen op muur kleven vond hij niet voldoende. Geïnspireerd door een IKEA-achtige showroom, kwam hij op het idee om bestaande appartementen en studio’s die Airbnb aanbiedt als bestemming  na te bouwen  in hun gebouw. De volgende dag contacteerde hij een paar hosts met de vraag om  hun appartementen op te meten en alles wat erin stond werd te inventariseren. Wat bleek was dat het helemaal niet zo duur was omdat de meeste appartementen waren bemeubeld met IKEA-meubelen die goedkoper waren dan het meeste kantoormeubilair. Op die manier brengen ze het product, de service, de experience in het bedrijf en weet iedereen elke dag wat ze aan het doen zijn.

Hun kantoor bestaat uit showroom-achtige ruimtes die geïnspireerd zijn op echte bestemmingen. 

Airbnb wil van hun medewerkers product-people maken: de mensen die meebouwen aan het merk en het product moeten het product door en door kennen. Ze moeten in de rol kruipen van host en guest. Ze moeten expert worden in het gebruik van het product. Ze moeten iedere dag met en in het product leven. In die gedachte hebben ze die locaties nagebouwd om hun werknemers er elke dag aan te herinneren wat ze aan het doen zijn.  

Het is zelfs zo dat iedere nieuwe werknemer in z'n eerste week betaald wordt om 2 of 3 dagen op een Airbnb-verblijf door te brengen. Op het einde van de week moeten ze hun bevindingen aan de rest van het bedrijf voorstellen.  

Hoewel het geen echte  bestemming is, is de conferenceroom een kopie van
 de iconische War Room met ronde tafel uit de film Dr. Strangelove van Stanly Kubrick. 

Het nabouwen van de bestemmingen is een goed voorbeeld van hoe ze hun bedrijfscultuur hebben gecreëerd. Brian Chesky wilde naar analogie van Apple een sterke cultuur creëren. Hij spreek van niet van goede of slechter bedrijfsculturen, maar van goede en slechte. Voor hem is ‘culture’ een gedeelde manier om dingen te doen. Hoe sterke die cultuur is, hoe sterker de boodschap dat het bedrijf de wereld instuurt. Om een sterke bedrijfscultuur te maken creëerden ze een aantal waarden en overtuigingen die de fundering van Airbnb vormen. Bij Airbnb hebben ze zelfs een Core Value Counsel die experten zijn in de waarden die het bedrijf in z’n DNA heeft. De values zijn fundamentele waarden en principes, geen templates om presentaties te maken.

Hiring (het aannemen van nieuwe medewerkers) is voor Brian van kapitaal belang voor het creëren van een sterke bedrijfscultuur. Bij Airbnb zijn er twee soorten sollicitaties: één om te kijken of je geschikt bent om de job uit te voeren (technisch) en één om te kijken of je in de cultuur past. Een voorbeeld van in de cultuur passen is zelf een host zijn. Brian Chesky is zo geobsedeerd door hiring dat hij aanwezig was bij de sollicitatie van de eerste honderden werknemers. Hij doet dit allemaal met het doel om een sterke bedrijfscultuur te creëren. Hij merkt op bedrijven waarvan de bedrijfscultuur minder sterk is, vaak de bedrijven zijn die hun marktaandeel in no-time verliezen aan disruptieve bedrijven. Bedrijven met een minder sterke culture vinden het ook moeilijker om in deze snel veranderende wereld  met steeds nieuwe interessante services op de markt te komen (Twitter vs. Snapchat). 

De stijl van innoveren toont aan hoe Brian en Joe naar de wereld kijken: alles is een opportuniteit om anders te doen. Dingen die iedereen als vanzelfsprekend vindt, hoeven niet perse te worden gekopieerd. Het kan vaak anders, en meestal beter!

Bronnen

Bronnen info

Airbnb. (2015). "Airbnb Hosts are heroes" - A keynote from Brian Chesky. [Online Video]. 13 November 2015. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=Bor-OyjULnM. [Accessed: 5 June 2016].

FirstRoundCapital. (2013). How design thinking transformed Airbnb from failing startup to billion-dollar business. [Online Video]. 1 May 2013. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=RUEjYswwWPY. [Accessed: 5 June 2016].

Greylock Partners. (2015). Blitzscaling 18: Brian Chesky on Launching Airbnb and the Challenges of Scale. [Online Video]. 30 November 2015. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=W608u6sBFpo. [Accessed: 5 June 2016].

How to start a startup. (2014). Lecture 10 - Culture (Brian Chesky, Alfred Lin). [Online Video]. 24 October 2014. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=RfWgVWGEuGE. [Accessed: 5 June 2016].

Kessler, Sarah. 2012. How Snow White Helped Airbnb's Mobile Mission. [ONLINE] Available at:http://www.fastcompany.com/3002813/how-snow-white-helped-airbnbs-mobile-mission. [Accessed 5 June 2016]

Kosla Ventures. (2014). The Story No One Believed - Brian Chesky, Co-Founder and CEO AirBnB. [Online Video]. 17 May 2014. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=1bAT44QPPHw. [Accessed: 5 June 2016].

TED. (2016). How Airbnb designs for trust | Joe Gebbia. [Online Video]. 6 April 2016. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=16cM-RFid9U. [Accessed: 5 June 2016].

Tijo Avianto. (2013). Joe Gebbia - The Airbnb Story. [Online Video]. 6 April 2013. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=NKxNhkzfTWg. [Accessed: 13 November 2015].

Bronnen afbeeldingen 

In volgorde van voorkomen:

Point me to the plain, (2015), Airbnb banned in Berlin [ONLINE]. Available at:http://pointmetotheplane.boardingarea.com/wp-content/uploads/2016/05/airbnb-berlin.jpg [Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2015), Camper New Orleans [ONLINE]. Available at: https://www.google.com/search?sa=G&hl=nl-US&q=wonen+in+een+stacaravan&tbm=isch&tbs=simg:CAQSkwEJw9ltGlrw7p0ahw ELEKjU2AQaAAwLELCMpwgaYgpgCAMSKPcU-xSjGPUU7hS9CrsKvAr2FPoU7ir5OPo46z6 GOe0q_1DjsKvIq_1jgaMDWRniA3nacC7Uo6Y23Gl_14o9TQXsmYgs7lMK5AQeIO-_1YTCZrhzAuRk7AVXy8zbPiADDAsQjq7-CBoKCggIARIEAx0jJAw&ved=0ahUKEwjOwe_335 DNAhWJSBQKHRgRBpkQwg4IGigA&biw=1920&bih=989#imgrc=PciqG66mMAcIcM%3A[Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2012), Screenshot 1 [ONLINE]. Available at: http://www.fastcompany.com/3002813/how-snow-white-helped-airbnbs-mobile-mission [Accessed 5 June 2016].


Airbnb, (2012), Screenshot 2 [ONLINE]. Available at: http://www.fastcompany.com/3002813/how-snow-white-helped-airbnbs-mobile-mission [Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2015), Office Dublin [ONLINE]. Available at: https://static.dezeen.com/uploads/2014/03/Airbnb-Dublin-by-Heneghan-Peng_dezeen_21.jpg [Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2015), Have a look inside the new Airbnb office [ONLINE]. Available at:https://8583b52b4a309671f69d-b436b898353c7dc300b5887446a26466.ssl.cf1.rackcdn.com/8346399_have-a-look-inside-the-new-airbnb-office_t17ca21a9.jpg [Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2012), Conference Room [ONLINE]. Available at: https://i.kinja-img.com/gawker-media/image/upload/s--itrzkPt9--/c_scale,fl_progressive,q_80,w_800/198a2jxolg53rjpg.jpg [Accessed 5 June 2016]

Stanley Kubrick, (1964), The War Room [ONLINE]. Available at:https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg4xI1XJ6sG1UrqFNLTrbTrlZ7YaT3luf-dr3vUv2UWhmpf8otfm71I6rWZ4GIC24ujiyQp0aFA71VpIuMjZUdAkOvGWxJvZRUQoxx7Bo3LOFBhA-LD43PsKRNsR288y4dXcju2f4xzsAIz/s400/La+Sala+de+Guerra.JPG[Accessed 5 June 2016].

FastCoDesign, (2016), Poster - UX Reality Check: 14 Hard Truths About Users [ONLINE]. Available at:http://www.fastcodesign.com/3059921/ux-reality-check-14-hard-truths-about-users [Accessed 5 June 2016].

Thesis-analyse / Jeroen Op de Beeck

In z’n eigen woorden beschreef Jeroen het onderwerp van het onderzoek en ontwerp als een product dat een meerwaarde kan betekenen op gebied van afvalverwerking, meer specifiek gericht op groente-,fruit-,tuin-afval in de stedelijke omgeving.

In mijn ogen is hij niet ambitieus genoeg geweest in de aanpak van eht project. Het doel was om een afvalverwerker te ontwikkelen, maar waar het eigenlijk omgaat is het veranderen van het huidige gedrag van de burger. Het maatschappelijk draagvlak werd doorheen het onderzoek en ontwerp eerder gebruikt om het systeem in leven te houden, dan om mensen aan te sporen om hun GFT-afval te composteren

Het uitgangsprincipe bij de start van het onderzoek was het bieden van de mogelijkheid tot composteren in een stedelijke omgeving aan de burger. Hij is niet vertrokken vanuit de gebruiker met een probleem, maar vanuit de maatschappij met een ecologisch probleem.

De analyse bestond uit voornamelijk uit deskresearch en bevraging van experten. Hoewel Jeroen in het begin van het onderzoek gebruikersinterviews heeft afgelegd om meer te weten over  hun gedrag, houding en gewoontes van afvalverwerking, heeft hij volgens mij te weinig oog gehad voor de eindgebruiker.  Het probleem met interviews is dat mensen liegen over hun houding omdat ze zichzelf als burger en mens op deze planeet beter willen portretteren dan wie ze zijn.  Daarnaast zijn ze niet altijd bewust van hun eigen gedrag omdat we onszelf zien zoals we ons willen zien. Een verslag over hoe de afvalverwerking van GFT door verschillende burgers nu gebeurt, zou zeker een meerwaarde zijn geweest. Natuurlijk is het vanuit mijn positie gemakkelijk om dit te zeggen. Vind maar eens mensen die toestaan om hun ecologisch – of gebrek daaraan- gedrag  te besturen.

Jeroen had een brede kijk op sorteren in een stedelijke omgeving. Hij onderzocht de moeilijkheden van het thuiscomposteren, de uitdagingen van het sorteren in een stedelijke omgeving en onderzocht naar wat de succesfactoren zijn bij bestaande systemen. De analyse was op dat vlak voldoende breed en diep, maar hij slaagt er niet in om die bevindingen mee te nemen in z’n ontwerp. Zo besluit hij in zijn analyse dat vrijwilligers een knelpunt zijn en één van de grote succesfactoren zijn bij het slagen van het project, maar vreemd genoeg rept hij vervolgens geen woord meer over de vrijwilligers. 

Hij besluit tenslotte om z’n product te plaatsen in een bestaande dienst: de sorteerstraat. Wat ik mis is een analyse van de sterktes en de zwaktes van dit systeem. Misschien kon hij eens kijken hoe het gebruik vandaag verloopt en wat er misloopt en hoe hij de interactie in zijn ontwerp zou kunnen verbeteren.

Doorheen het onderzoek en ontwerp lag de nadruk vooral op het technische aspect van de installatie. Hij benadert het proces van composteren op een zeer grondige manier zodat hij perfect weet wat er nodig is om een composteringsinstallatie te ontwerpen. In mijn ogen ligt daar de sterkte van het ontwerp. De grondigheid zette zich voort tijdens het ontwerp waarbij er d.m.v. deskresearch gekozen werd voor de optimale bouwstenen voor de installatie. Er is bij wijze van spreken geen bout of moer die hij niet heeft onderzocht. Bij elke deel van het systeemontwerp en conceptontwerp was er een duidelijk overzicht wat de verschillende opties waren. Voor elke optie werden de positieve en negtieve punten belicht, evenals de impact op het totale ontwerp. Het ontwerpproces was duidelijk en gemakkelijk om te volgen.
Naast een grote aandacht voor de technische kant van de zaak, werden zaken zoals milieuvergunningen patenten ook niet uit het oog verloren.

Jeroen had een protoype gemaakt van z'n ontwerp en testen uitgevoerd om de twee grootste vraagtekens in het ontwerp weg te werken. Het prototype werd op schaal gemaakt en het uitstootprincipe en de starthoek van de compost werden getesten en vastgelegd.

De gebruiksscenario’s zijn vaag geschetst en de handelingen zijn enkel verwoord in acties. De voorwaarden om die handelingen te kunnen uitvoeren of de implicaties op het ontwerp zijn niet benadrukt. Het woord ‘interactie’ is maar vijf keer te vinden in de hele thesis. Het menselijke aspect van het ontwerp was beperkt tot de ergonomie. De ergonomie zelf werd gesimuleerd en geverifieerd d.m.v. een 3D-programma.Op zich is daar niets mis mee voor de algemene maten, maar voor bepaalde handelingen waarvoor gebukt zou moeten worden is het altijd eens interessant om dat zelf eens na te gaan. Daarbij stond het menselijke aspect vooral belicht in het teken van een optimaal proces te waarborgen, niet om een optimale interactie met de gebruiker te ontwerpen.

Wat zeer sterk aanwezig is doorheen het project is zijn besef dat hij bezig is met een afvalsysteem en alle gevolgen dat erbij gepaard gaan. Citaten zoals ‘afval trekt afval aan’ zijn daar een voorbeeld van. Een ander voorbeeld is dat toen hij  besloot dat het product in de straat zal worden geplaatst, hij de implicaties en de gevolgen op het product als straatmeubilair gaat verwoorden. 

Wat ik heel intrigerend vond, was dat hij naar een themadag is geweest. Op Stadslab 2050 won hij de prijs van het meest beloftevolle idee. Maar nog belangrijker was dat hij er mensen heeft ontmoet die hem later konden bijstaan in hun expertise en kennis.

Hoewel de kosten en opbrengsten van compost en het proces werden onderzocht in de analyse, was er doorheen het proces minder oog voor de economische haalbaarheid. In het dossier is er een hoofdstuk waarin het economische aspect van de zaak wordt belicht, maar het deel komt na de finale renders van het product dus het lijkt alsof het op het einde nog snel is bijgevoegd.  De marktanalyse werd uitgevoerd als terugkoppeling, niet als analyserende methode.

Wat ik jammer vind aan het dossier is dat ik er een eindbeeld ontbreekt van het product in de context. Eigenlijk is het ontbreken van sterk visueel materiaal een trend die doorheen het hele dossier voordoet. De schetsen zouden beter kunnen en de foto's die hij trok van de verschillende locaties waar de installatie eventueel zou kunnen worden geplaatst, zijn precies getrokken op de meest grijze en triestigste dag van het jaar. 

Maar over het algemeen denk ik als groentje dat het harde werk van Jeroen z'n vruchten heeft afgeworpen in een sterk technisch ontwerp en dat het resultaat in de bloemetjes mag gezet worden. Met dit flauw GFT-grapje eindig ik mijn analyse van de thesis van Jeroen Op de Beeck. 

Design for all five senses

Design for all five senses is een vorm van ontwerpen waarbij er aandacht is voor de vijf zintuigen van de gebruiker tijdens de interactie met een product of service. Wanneer er een interactie plaats vindt tussen een gebruiker en een product, is die niet enkel visueel of auditief, maar is het een multi-sensorische impressie van een product of service dat onze gevoelens bepaalt ten opzichte van een product. Met dat idee is er een overtuiging dat het toepassen van een multi-sensorische ontwerp bij alle raakpunten (momenten waarbij de gebruiker in contact komt met het product) een product of service toelaat om een meer complete ervaring te creëren.

Onze hersenen ontvangen en verwerken de input niet zintuig per zintuig, maar nemen alle sensorische informatie simultaan in. Het is dus de taak op het vlak van brand design om één sterke boodschap over het merk, product of service te voorzien d.m.v. een orkestratie van alle zintuigen doorheen de ervaring van de gebruiker.

Multi-sensorische productervaring

Bij een interview over keukengerei , maakten mensen een opmerking over het geluid dat ze maakten. Sommigen zeden dat ze geen fan waren van een bepaald model omdat het te luid was. Voor anderen connoteerde het geluid een krachtig product. Een dampkap dat veel geluid maakte, gaf de illusie dat het sneller en effectiever stoom en geuren verwijderde uit de keuken dan stillere installaties. Geluid is dus niet per se een negatief aspect van een product. Hetzelfde geld voor sportwagens. Hoewel ‘pk’ een vaak  gekende grootheid zijn om het vermogen van de motor te communiceren, is het geluid van dat de motor produceert een maat voor het vermogen van de wagen. Men spreekt niet langer meer van lawaai, maar van geluid.  In de autowereld spreekt men van de ‘exhaust note’. Sommige wagens hebben zelfs een glazen motorkap om het vermogen en kracht van de motor visueel te communiceren. Door de samengang van het visuele en auditieve om iets abstracts als kracht, vermogen en prestatie te communiceren, is de Ferrari 430  een goed voorbeeld van multi-sensory design. 

Door de transparante motorkap wordt een abstract begrip als vermogen en kracht gevisualiseerd.
In combinatie met het geluid van de motor wordt een multi-sensorische beleving gecreëerd.

Een ander voorbeeld van een goed georkestreerde multi-sensorisch productervaring is de dyson stofzuiger. Het geluid van de stofzuiger, in combinatie met de uiterlijk dat veel weg heeft van een motor en een transparante behuizing die alle technische elementen zichtbaar maakt, versterkt de boodschap van (zuig)kracht. Je kunt je afvragen of dezelfde stofzuiger zonder transparante behuizing dezelfde boodschap van kracht zou meegeven. Velen zouden dit betwisten.

Het uiterlijk dat veel weg heeft van een motor en de transparante behuizing  die alle
technische elementen zichtbaar maakt, bevorderen  in de ogen van de de gebruiker
 de zuigkracht die door de stofzuiger wordt gegenereerd.. 

Evar Vegt, de audio-desiger van BMW, zegt dat het geluid van een sluitende deur een belangrijk aspect is van de koopbeslissing. Het kan vreemd lijken, maar bij een BMW-dealer is de kans klein dat je de motor zult starten om naar de motor te kunnen luister. Waar je wel tot toegestaan bent, is het openen van de deur en in de wagen zitten. Op die manier is het openen en het sluiten van de deur één van de eerste ervaringen die een gebruiker opdoet in de auto-industrie.

In januari stelde LG hun intelligente koelkast voor. Wat de koelkast zo uniek maakt is dat door twee tikken te geven op het venster van de koelkast, de inhoud - zonder de deur te openen -  zichtbaar wordt.. Deze feature vermijdt niet alleen dat je energie verspilt doordat je blijft turen naar de doos melk en fles ketchup, maar helpt de koelkast ook te onderscheiden van de concurrentie in de toonzaal door deze multi-sensorische ervaring aan de koelkast toe te voegen.

Door twee maal te tikken op de deur wordt de inhoud van de koelkast zichtbaar.

Evalueren van ervaringen

De TED-talk van Jinsop Lee vond ik hierbij een goede aansluiting bij het onderwerp. De Koreaanse design consultant vroeg zich af waarom seks zo’n rijke ervaring is. Een vriend van hem antwoordde dat tijdens seks alle zintuigen betrokken zijn. Sindsdien is hij gefascineerd door de rol van de zintuigen bij ervaringen en momenten in ons dagelijkse leven. Om een duidelijk beeld te krijgen van het verschil in rijkheid van zintuigelijke ervaring bracht hij de betrokkenheid van elk zintuig bij een ervaring in kaart. Hoe de ijking van het zintuig exact gebeurd, verklaart hij niet nader, maar door verschillende alledaagse gebeurtenissen na elkaar te plaatsen maakt hij wel een duidelijk punt.

Wat opvalt, zegt de Koreaan, is dat er zintuigen meespelen bij ervaringen die er in eerste instantie niet zouden mee worden geassocieerd. Zo spelen het slurpen bij het eten van noedels en de tactiele ervaring bij het roken van een sigaret een grotere invloed op de ervaringen dan er op het eerst zicht zou worden gedacht. Daarnaast is ook opvallend hoe goed het roken scoort bij alle zintuigen, zegt Lee. Deze grafiek werpt een ander licht op de verslaving van het roken.

De zintuigelijke beleving van het rijden met een motor, het eten van instant noodels en het roken van een sigaret worden naast elkaar geplaatst.

Deze TED-talk deed me denken aan situaties in mijn leven en aan de zintuigen die erbij worden betrokken die ik er in eerste instantie niet bij zou associëren. Bij het ‘in de les zitten’ blijkt de tactiele ervaring van notities nemen meer mee te spelen dan ik dacht. Ik ben iemand die graag schrijft tijdens de les en ik haal er ook de meeste voldoening uit als ik een paar pagina’s heb gevuld. Het is meer dan me enkel 'nuttig' voelen of iets om handen hebben; door het voelen van het papier en de balpen, ben ik meer betrokken en aandachtig in de beleving dan wanneer ik niets opschrijf.

Door na te denken over hoe de vijf zintuigen betrokken worden bij dagelijkse activiteiten, leren we heo rijk of arm die ervaringen zijn. We kunnen dezelfde tool gebruiken bij andere producten en ze gaan gebruiken als ontwerptool om rijke interacties te ontwerpen. 

De rol van de Creative Director

Om af te ronden bespreken we de rol van de creative director bij het creëren van een multi-sensorische productervaring voor de gebruiker.

Voor het plannen van een effectieve orkestratie van de sensorische boodschappen heb je nood aan een dirigent. In dit geval is dat een Creative Director. Bij het creëren van een brand experience is dit de eerst taak: het vinden van iemand die in staat is om alle stadia van de brand experience bij elke touchpoint en voor elk zintuig te overzien.

Tenslotte zijn er drie cruciale rollen die de Creative Director moet vervullen om een effectief multi-sensorische brand experience te creëren.

Rol 1

Bouw merkwaarden en value propostions in één hechte boodschap. Zorg ervoor dat alle communictatie op eender welk moment doorheen de customer journey en op eender welk touchpoint is georkestreerd in één sterke boodschap. Kies de meest effectieve taal, structuur en klemtoon voor elk specifiek moment en soort  touchpoint om de boodschap effectief over te brengen.

Rol 2

Kies het meest effectieve en voordelige moment in de customer journey en het beste touchpoint om een multi-sensorische value propositon voor jouw merk en business-model toe te passen. Ontwikkel een roadmap om de ervaring op elk moment in de customer journey te bezorgen.

Rol 3

Tenslotte moet het het orkest van de sensorische stimuli geleid op die manier geleid worden dat ze één sterke boodschap communiceren. Geef effectieve briefings aan de verschillende disciplines en departementen van het bedrijf om te verzekeren dat alle verbeterde sensorische stimuleringen elkaar complementeren. 

Bronnen

Informatie

Yasushi Kusume. 2015. Designing for all five senses. [ONLINE] Available at:  http://designforeurope.eu/news-opinion/designing-all-five-senses. [Accessed 26 May 2016].

TED. (2013). Design for all 5 senses | Jinsop Lee | TED Talks. [Online Video]. 6 August 2013. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=N6wjC0sxD2o. [Accessed: 26 May 2016].

Afbeeldingen

In volgorde van voorkomen:

Roli, (2013), The Seaboard [ONLINE]. Available at: http://a.fastcompany.net/multisite_files/codesign/imagecache/1280/poster/2013/03/1672208-poster-1280-roli-keys.jpg [Accessed 26 May 2016].

Rallyways, (2013), Ferrari F430 Scuderia Engine Glass Cover [ONLINE]. Available at:http://rallyways.com/portfolio/ferrari-f430-scuderia-glass-engine-cover/ [Accessed 26 May 2016].

Dyson, (2013), Dc 23 [ONLINE]. Available at: http://www.amazon.com/Dyson-DC23-TurbineHead-CanisterVacuum/dp/B002NVRPM0%3FSubscriptionId%3DAKIAIPPLJ3MRZYAX774A%26tag%3Dfius-20%26linkCode%3Dxm2%26camp%3D2025%26creative%3D165953%26creativeASIN%3D B002NVRPM0 [Accessed 26 May 2016].LG, (2016), Knocking on door [ONLINE]. Available at:http://static.businessinsider.com/image/568bfc2be6183e46258b465c/image.gif [Accessed 26 May 2016].

Jinsop Lee, (2013), Design for all 5 senses [ONLINE]. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=N6wjC0sxD2o. [Accessed: 26 May 2016].

Remix Reading, (2014), Take class notes [ONLINE]. Available at: http://remixreading.org/wp-content/uploads/2013/03/take-class-notes.jpg [Accessed 26 May 2016].

Thomas Rau / Einde van bezit

Thomas Rau is architect, maar vooral bekend als bedenker van een nieuw economisch model. Van wegwerp naar super duurzaam, van energie verspillend naar energiebesparend. Bedrijven doen dit niet voor hun imago, maar omdat ze er het meest aan kunnen verdienen.

Producten zijn oplossingen voor problemen; ze maken ons het leven gemakkelijker. Of liever gezegd: waren. Want er is een probleem voor de producenten van deze producten: als ze superieure producten producten leveren, treedt er een verzadiging op van de markt met fantastische producten die nooit vervangen zouden worden, omdat ze nooit vervangen hoeven worden.

Er trad een shift op bij het gebruik van techniek. Techniek werd aanvankelijk gebruikt om oplossingen te bedenken voor problemen. Techniek werd vervolgens gebruikt om producten te maken die net niet stuk waren. Ieder product werd een georkestreerd, geprogrammeerd probleem. Garantie is de verwachte tijd waarbinnen het probleem zich nog niet voordoet.

Performance- & levenscyclus 

Bij een product zijn er twee soorten cycli: de performance-cyclus en de levenscyclus. De performance cyclus beschrijft hoe lang een product aan de behoeft voldoet. Een probleem kan zich niet meer voordoen zodat het product overbodig wordt of de smaak van de gebruiker verandert waardoor de gebruiker het product ‘beu’ wordt. De levenscyclus beschrijft hoelang een product werkt en z’n functie vervult ongeacht de smaak van de gebruiker of de behoefte om het te gebruiken. Het beschrijft dus de tijd totdat het product stuk gaat.

Er zijn twee soorten producten: De grafiek links illustreert de producten  die een korte performance-cyclus hebben dan levenscyclus, smartphones bijvoorbeeld. De grafiek rechts illustreert de producten met een kortere levenscyclus dan performance-cyclus, bijvoorbeeld lampen. Bij beide soorten producten wordt er afval gecreëerd.

Wat betreft deze twee cycli zijn er twee soorten producten: enerzijds heb je producten zoals een auto of een smartphone waarbij de performance-cyclus korter is dan de levenscyclus en anderzijds heb je producten zoals printers of lampen waarbij de levenscyclus korter is dan de performance-cyclus. Deze producten gaan stuk voordat de gebruiker ze beu wordt. De gebruiker – wiens behoefte om licht te hebben of om te printen niet is veranderd- gaat naar de winkel met z’n klacht en daar krijgt hij te horen dat het product herstellen een slecht idee is en te duur is. Wegens geen andere keuze wordt hij als het ware gedwongen om een nieuwe lamp of printer te kopen. Bij beide cycli ontstaat er afval. Daar moet een einde aan gemaakt worden, want de grondstoffen zijn er niet voor eeuwig.

Product als service

Thomas Rau heeft hierin een revolutie gezorgd door de lamp als product te gaan transformeren naar de service-gedachte. Als voorbeeld geeft hij boeken van een vliegreis. Omdat het aanschaffen, gebruiken en onderhouden van een vliegtuig te ingewikkeld is, koop je enkel een vliegticket. De rest van de zorgen i.v.m. gebruik en onderhoud wordt overgelaten aan de vliegmaatschappij.

Bij de service-gedachte wordt de keuze van de consument verschoven van de producent, naar de consument. De consument wilt licht, hij wilt geen lampen.  “De keuze was aan Phillips om te zorgen dat het gebouw verlicht werd, al hingen ze aardappel zakken in de lucht”, grapte Rau.

De keuze ligt bij de producent omdat de consument enkel betaalt voor licht, niet voor de grondstoffen, noch voor de energiefactuur. Doordat de energiefactuur door de producent wordt betaald, kiezen zij voor de meest energiezuinige lamp. Het gevolg hiervan is dat er 30 tot 70% van de energie wordt bespaard, wat tot € 12.000 per jaar kan schelen voor een bedrijf. De grondstoffen die gebruikt worden om de lampen te maken, zijn de verantwoordelijkheid van Phillips. De gebruiker is niet geïnteresseerd in die grondstoffen, daar betaalt hij of zij helemaal niet voor. Er wordt enkel betaald voor licht.

Volgens het model van 'Pay per Lux' betaalt de klant enkel voor licht,
niet voor de lamp, noch voor de energie of  grondstoffen die nodig zijn om de lamp te maken.

Door die gedachtegang wordt er helemaal anders over producten nagedacht en over hoe ze gemaakt worden. Elke lamp heeft een driver. Nu wordt de driver achteraan geplaatst, wat het onbereikbaar maakt wanneer de driver stuk is. In het vorige model zou de lamp gesloopt worden en een nieuwe aangekocht worden. In het nieuwe model zou de driver vooraan geplaatst worden zodat het gemakkelijker te herstellen is.

Na 15 jaar gaan de lampen terug naar Phillips en zij hebben de keuze om ermee te doen wat ze willen. Ze kunnen het gaan slopen of ze kunnen het uit elkaar gaan halen om de grondstoffen te hergebruiken. Dit fenomeen zorgt ervoor dat producenten gaan nadenken over hoe ze het product na de gebruikscyclus terug uit elkaar gaan halen. Bij de ontwikkeling gaan ze denken aan de remonteerbaarheid van het product, niet de demonteerbaarheid. Alles is demonteerbaar, maar als een product remonteerbaar is kan je alles er terug uithalen.

Afvalverbranding: crematorium van grondstoffen

Nu wordt afval gescheiden, maar wanneer het te duur is om de materialen te scheiden, wordt het toch verbrandt. Het concept van verbanden van de materialen die men niet sorteert of recycleert verkopen ze ‘thermisch recycleren’. Afvalverbranding noemt Thomas Rau crematoria van grondstoffen. Wanner elk product een service wordt, wordt het op een depot aan grondstoffen. In dit nieuwe systeem bestaat er geen afval, want de producten gaan terug naar het bedrijf die ze gemaakt heeft.

Om afval te vermijden moeten de materialen worden gedetecteerd. Bij elk product zouden de materialen moeten worden vastgelegd en gedocumenteerd worden. Het materialenpaspoort – zoals dat dan zou gaan heten – zou documenteren hoeveel materiaal van elke soort en waar het wordt gebruikt. Daarnaast zou ook moeten gedacht worden wat er met de materialen zou gebeuren als het product wordt geremonteerd. “We moeten van achter naar voor denken”, roept Rau ons op. Om na te denken over wat er met het materiaal uiteindelijk zal gebeuren en over wat het uiteindelijk zal kunnen opleveren, kunnen we betere keuzes maken tijdens het ontwerp met oog op de toekomst.

Niemand kan de toekomst voorspellen en als je de toekomst niet kent, moet je een optie nemen op de toekomst. We moeten ons  zodanig organiseren dat we achteraf zo breed mogelijk kunnen veranderen in onze keuzes. We moeten opties faciliteren en geen vastgoed creëren. Vastgoed wordt losgoed.

Als metafoor gebruikt hij de spullenman: de kermisbouwer. Een kermis duurt maar een weekend en de spullenman is erop voorbereid. De attracties die hij opbouwt staan er tijdelijk waardoor ze demontabel en transporteerbaar zijn. Zoals de spullenbaas moeten ook wij producten remontabel maken en alle materialen identificeren.

Volgens Rau is de aarde is eigenlijk een soort ruimtestation. Wat we niet hebben meegenomen, hebben we niet ter beschikking. Wat we hebben, mogen we niet verloren laten gaan. Het is een fundamentele shift van het perspectief: we zijn gasten op aarde en we moeten onze houden aanpassen aan het feit dat aarde leven op aarde mogelijk maakt en daardoor ook ons ‘zijn’ mogelijk maakt. Deze verandering in perspectief, doet ook de spelregels veranderen, wat ons een oncomfortabel gevoel heeft.

De aarde als satelliet: wat we niet hebben, kunnen we niet gebruiken,
wat we hebben, moeten we koesteren.

Universele rechten van de materialen

Wat volgt is de eigendomsvraag: wie is de eigenaar van het product als dienst? Het woord eigendom verandert in het nieuwe model in betekenis. Een eigendom betekent niet langer meer ‘iets hebben’, maar voor iets verantwoordelijkheid dragen. Door deze shift komt de kwestie rond identiteit boven. Nu ontlenen mensen hun status van zijn aan de status die ze kopen. Wanneer bezit wordt weggehaald, wordt de status weggehaald. Status zal in het nieuwe model worden gedefinieerd over wie we zijn.

Door alles wat voorafgaande is verteld, kunnen we enkel besluiten dat ook de positie van de mens is veranderd. Niet de mens, maar de natuur staat centraal. De mens wordt geherdefinieerd t.o.v. de natuur. We kunnen niet leven zonder de natuur; ons handelen is gekaderd binnen de wetmatigheden van de natuur. De natuur beschrijft Rau als alles wat leven mogelijk maakt, inclusief ons leven. Om dit te beschermen moeten al die elementen die leven mogelijk maakt, rechten krijgen.Consequent met de rechten van de mens zijn de rechten van de materialen gemaakt. Op die manier wilt Thomas Rau vermijden dat grondstoffen verloren gaan. Iedere vorm van schending van de rechten van de mens is gekoppeld aan schending van de rechten van de materialen. Denk maar aan de kinderen worden ingezet bij het ontginnen van grondstoffen. Dit model zal niet enkel zorgen voor een nieuw econonmisch model en een nieuwe manier van producten maken, maar ook een zijnsrevolutie van de mens 

Bronnen 

Informatie

VPRO - Tegenlicht. (2015). Einde van Bezit. [Online Video]. 8 November 2015. Available from:http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2015-2016/einde-van-bezit.html. [Accessed: 16 May 2016].

Afbeeldingen

Tridios Bank, (2014), Thomas Rau Interview Head [ONLINE]. Available at:https://dekleurvangeld.nl/app/uploads/sites/9/2014/09/thomas-rau-interview-head.jpg [Accessed 17 May 2016].

Architectenbureau Rau, (2012), Cases Pay per lux [ONLINE]. Available at:http://www.lighting.philips.be/b-dam/b2b-li/nl_NL/cases/architectenbureau-rau/ss.jpg [Accessed 17 May 2016].

William Anders, (1968), Earthrise [ONLINE]. Available at:https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a8/NASA-Apollo8-Dec24-Earthrise.jpg [Accessed 16 May 2016].