Open Innovation / Proudly found elsewhere

Het Open Innovation paradigma kan worden gedefinieerd als de antithesis van de traditionele verticale integratie model waarbij interne activiteiten onderzoek en ontwikkeling (R&D). Open Innovation is het gebruik van inflows en outflows van kennis om respectievelijk, interne innovatie te versnellen en afzetgebieden te verruimen voor extern gebruik va innovatie. Open Innovation is een paradigma dat verondersteld dat bedrijven kunnen en moeten gebruik maken van externe ideeën, net zoals ze gebruik maken van interne ideeën en van interne en externe paden om te vermarkten, zoals ze kijken naar om hun technologie te verbeteren. Open innovation processen verbinden interne en externe ideeën tot (product-service)architecturen en systemen. Het Business Model wordt gebruikt om de vereisten voor deze architecturen en systemen te definiëren. Het Business Model benut zowel interne als externe  ideeën om waarde te creëren, terwijl interne mechanismen worden gedefinieerd om een deel van die waarde op te vorderen. Open Innovation verondersteld dat interne ideeën via externe kanalen op de markt kunnen worden gebracht, buiten de bestaande gang van zaken van dat bedrijf, met als doel om toegevoegde waarde te creëren.

Het Open Innovation paradigma beschouwt R&D als een open systeem; het geeft aan dat waardevolle ideeën zowel van buiten als van binnen het bedrijf kunnen komen. Bij deze aanpak worden externe ideeën als even waardevol en belangrijk geacht als interne ideeën.

In het vorige model: Closed Innovation, werden projecten ontwikkeld op basis van wetenschap en technologieën die ontwikkeld werden door het bedrijf zelf. Doorheen het ontwikkelingsproces werden bepaalde projecten die zowel technologisch haalbaar waren als marktpotentieel hadden, verder ontwikkeld, terwijl andere projecten werden stopgezet. Naarmate het proces doorgaat worden steeds meer projecten stopgezet, totdat er slechts enkele doorgaan. Dit klassieke proces kreeg de naam closed innovation omdat projecten slechts langs één kant kunnen binnenstromen.

Bij het ‘Open Innovation paradigma worden er ‘gaten’ geboord in het ontwikkelingsproces. Technologische innovaties en ontwikkelingen kunnen tussen het labo en het op de markt brengen doorheen het ontwikkelingsproces de organisatie verlaten. In plaats dat elke partij het ‘probleem van een ander perspectief bekijkt’ en hunkert naar ‘een ander stuk van de puzzel’, kan elke partij in een Open Innovation framework, hun perspectieven combineren en het resultaat van een volledige puzzel delen.

In het nieuwe model van Open Innovation is het oude model nog steeds mogelijk en dat is goed ook, want het oude model kan nog steeds z’n waarde  en nut bewijzen, maar het wordt moeilijker en moeilijker. Dit is zeer duidelijk in de farmaceutische wereld. Het kost meer en meer om een product of medicijn op de markt te brengen terwijl die bedrijven steeds minder producten of medicijnen op de markt brengen. Het systeem is kapt. Het business model van de farmaceutische wereld werkt niet meer. De oplossing is Open Innovation. Jointventures, licencing, spin-ins en spin-outs bieden leefbare en duurzame manieren om te innoveren. Novosanis, het bedrijf die de medische devices VAX-ID en de Colli-pee vermarkt,  is als spin-off van de Universiteit Antwerpen hier een voorbeeld van.

Bij Open Innovation aanvaarden bedrijven dat niet alle slimme mensen voor hen werken. R&D wordt niet ge-outsourced, maar de kosten en het risco van het onderzoek en de ontwikkelingen van nieuwe ontwikkelingen worden gedeeld. 

Universiteiten waren in het Closed Innovation paradigma zeer belangrijk. Ze blijven van belang omdat ze een van de hoofdleveranciers zijn van kennis en anderzijds zijn ze het oefenterrein van studenten. Bij Open Innovation vindt die kennisoverdracht nog steeds plaats, maar er gebeurt meer: er zijn steeds nauwere samenwerkingen tussen het professoren en wetenschappers en de industrie in de vorm van consulting.   

De paradigm shift verandert niet alleen de relatie tussen de bedrijven en universiteiten, maar ook met de gebruikers, leveranciers, distributiekanalen en de overheid. De gebruikers  en alle andere stakeholders winnen aan belang omdat ze belangrijke bronnen zijn van informatie.

Hoe het niet moet: P.A.R.C. - Xerox

Historisch gezien is R&D gegroeid uit de nood om de productieactiviteiten te verbeteren en in stand te houden. Van de technologie die gecreëerd werd door de interne R&D werd door het bedrijf gebruik gemaakt om nieuwe producten te creëren en op die manier hun economische omvang verhogen. In vele industrieën kwamen R&D functies voort om in een scheidingsmuur te voorzien d.m.v. schaalvoordelen. De voordelen van schaal en reikwijdte voor interne R&D (gerelateerd tot de interne markt) leidde tot een verticaal geïntegreerd innovatie model waar grote ondernemingen hun bedrijfsspecifieke R&D-activiteiten internationaliseerden en commercialiseerden door interne ontwikkeling, fabricage en distributieprocessen. De management aanpak die toegepast werd gepatenteerd model werd omschreven als ‘picking a man of genius, giving him money, and leaving him alone’.

Een van de meest bekende voorbeelden van die management aanpak was het Palo Alto Research Center (PARC) dat opgericht werd in 1971. Het Xerox-management voorspelde dat als mensen van schermen zou lezen, Xerox als bedrijf in gevaar zou kunnen komen, tenzij ze konden blijven bestaan in het papierloze-bedrijf van de toekomst.

P.A.R.C. werd een speeltuin voor computeronderzoekers waarin er elke dag werd gebouwd aan de toekomst. ‘Go create a new world’ was de opdracht, want niemand had een idee wat de toekomst van 'het bedrijf met computer' zou inhouden. Er was intellectuele vrijheid en elke idee werd bevraagd, betwist of uitgeprobeerd. Er waren projecten van vijf jaar waarin onderzoekers letterlijk hun dromen aan het maken waren. De meest bijzondere innovaties die Xerox P.A.R.C. tussen 1971 en 1979 realiseerde waren verdere ontwikkelingen van de computermuis, één van de eerste generaties van het internet en het eerste concept voor een graphic user interface.  

Maar als al die innovaties op de naam staan van Xerox, waarom zijn zij dan niet het grootste technologie bedrijf. De ondezoekers werkten in een vacuüm. Ze kregen toegang tot ongelimiteerde budgetten en er was geen verplichting om commercieel haalbare producten te ontwikkelen. Daarnaast konden de uitvoerende bestuurders van Xerox in New York de waarde van de innovaties uit Silicon Vally niet inschatten. De combinatie van een gebrek aan deadlines en deliverables bij de onderzoekers en een onbegrip voor de visie door  bestuursleden, werd de technologie niet op de markt gebracht. De visie van de computeronderzoekers in Silicon Valley en het business model van de raad van bestuur in New York konden niet verder uiteen liggen.

  

Eind de jaren ’70 kreeg Xerox steeds meer concurrentie en het bedrijf had te kampen met een hoge productiekost. Om uit de schulden te komen besloot de raad van bestuur om aandelen te kopen van Apple dat op dat moment een bedrijf was met zeer veel potentieel. In ruil voor de transactie kreeg Apple toegang tot de innovaties die ontwikkeld waren in P.A.R.C. Dit kon alleen maar gebeuren doordat de bestuursleden geen enkel benul hadden van de potentie van de R&D die ontwikkeld was in die 10 jaar.

Hoewel de computermuis door Douglas Engelbart in 1963 werd uitgevonden,
werd het product verder ontwikkeld in Palo Alto.

Waar Apple het meest in geïnteresseerd was, was de GUI.  In het onderzoekscentrum hadden ze  een grafische interface ontworpen met de ambitie om die bruikbaar te laten zijn voor jan en alle man in een tijd waarin enkel het leger en universiteiten over een computer beschikten. Nadat Steve Jobs en z’n team de demo’s van de GUI hadden bestudeerd, hadden ze een beter idee van wat het was, hoe het werkte en het potentieel ervan dan de bestuursleden van Xerox in New York.  

Dit stukje computergeschiedenis is te zien in de film Pirates of Silicon Valley uit 1999. Voor alle duidelijkheid:  de waarheid van het verhaal ligt onder het Hollywood-sausje. 

De grote verliezer in dit verhaal is uiteraard Xerox. Het verloor al haar investeringen in de vorm van R&D en vele van de onderzoekers maakten de overstap naar Apple. In dit geval spreekt wordt niet meer gesproken van spill overs: het hele vat is weggeven voor een appel en een ei. 

Hoe het wél kan: Space 10 - IKEA

Een voorbeeld van hoe het wel kan is Space 10. Space 10 is een future-living-laboratorium. Het is gevestigd in het hart van Kopenhagen en wordt gefinancierd door IKEA. Op de website staat dat hun missie bestaat uit de toekomst van urban living te onderzoeken door grote uitdagingen die een invloed zullen hebben op mensen op wereldniveau te detecteren en mogelijke oplossingen te verkennen. Space 10 is toegankelijk voor iedereen en krijgt vaak bezoek van mensen van IDEO en het M.I.T. Daarnaast worden er ook vaak lezingen gehouden i.v.m. design en innovatie. 

Het grootste verschil tussen P.A.R.C.en Space 10 is dat er terugkoppeling is aan het business model.  In het geval van IKEA: het verbeteren van het alledaagse leven. De projecten zijn geen visionaire dromen of projecten van vijf jaar zonder deadlines, maar zijn bruikbare experimenten waaruit IKEA kan leren.

Eén van de eerste projecten die vanuit Space 10 de IKEA-catalogus inrolt is Heat Harvest. Het concept houdt in dat de warmte die de koffie verliest, wordt gebruikt om je gsm op te laden. Het idee komt niet van de R&D afdeling van het IKEA-hoofdkwartier, maar uit een samenwerking met twee internationale studenten aan het Copenhagen Institute of Interaction Design. 

Heat Harvest: met de warmte die de koffiekan verliest, wordt de smartphone opgeladen.  

Bronnen

Chesbrough, H. , 2006. Open Innovation. 1st ed. New York: Oxford.

Design Week. (2016). Design Week, Age of Design, IKEA and Space 10. [Online Video]. 11 April 2016. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=8kCfbLi1Dkg. [Accessed: 8 June 2016].

DSM. (2014). Open Innovation: Proudly found elsewhere. [Online Video]. 11 April 2016. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=jNNz9poyKJs. [Accessed: 8 June 2016].

Innovation Union. (2011). Henry Chesbrough on Open Innovation - Innovation Convention 2011 - Brussels. [Online Video]. 11 April 2016. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=faXWB9FXq0g. [Accessed: 8 June 2016].

Ringo Pebam. (2014). How Steve Jobs got the ideas of GUI from XEROX. [Online Video]. 4 januari 2014. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=J33pVRdxWbw. [Accessed:8 June 2016].

Space 10. 2015. About. [ONLINE] Available at: https://www.space10.io/about. [Accessed 8 June 2016].

3D-printing / Brug tussen industrie en gebruiker

Additive manufacturing, of ‘3-D printing’ is door de jaren heen gegroeid als een waardevolle tool bij het maken van objecten die ervoor onmogelijk te maken waren m.b.v. de substractieve tools waarbij materiaal van het object wordt gehaald. De techniek heeft zich ook al nuttig bewezen in de medische wereld. De superlichte stukken die in elke mogelijke complexe vorm kunnen geprint worden, worden vaak gebruikt als knie- en heupimplantaten.

Industrial design is altijd al verwoven geweest met industrie en de beperken die industrie meebrengen. Die beperkingen zorgen ervoor dat er voor massa-geproduceerde producten bepaalde keuzes moeten worden gemaakt. Die keuzes worden gemaakt op basis van o.a. trendanalyses, gebruikersinterviews en ergonomische maten. Maar ondanks de beste intentie van de producent om het product te doen passen in het leven van de gebruiker, schiet het product af en toe tekort om volledig in de noden en behoeften van de gebruiker te verzien. 

Als een product niet voor 100% z'n functie vervult, zal het door
de gebruiker worden aangepast om dat wel te doen. 

Mensen zijn creatief en hebben de neiging om die producten aan te passen totdat ze in de ogen van de gebruiker wel hun functie vervullen. Dankzij open online platforms zoals Spark en online services die de 3D-modeler bij een 3D printer brengt zoals 3D Hubs is dit mogelijk via de 3D-printtechnologie. Hoewel 3D printen de afvalberg kan verkleinen ( een schuifplaatje met een afgebroken lipje van een afstandsbediening kan opnieuw geprint worden zodat het televisiebakje langer gebruikt kan worden), moet er aandacht worden gekeken hoe er ecologisch verantwoord kan omgegaan worden met deze techniek eens ze in de huishoudens komen. Tegenwoordig moet een product dat op de markt komt voldoen aan een hele reeks wetgevingen om de gezondheid van de mens en de kwaliteit van het milieu niet in gevaar te brengen. Wat gebeurt er als die controle wegvalt? In 2013 was door een reeks mass shootings - waarvan de bekendste die in een lager school in Newtown was - gun control in de V.S een thema dat vaak aanbod kwam in de media. Om de gun control te omzeilen en hun second amendment te verzekeren, richtten twee Texanen een website met 3D-bestanden op die het mogelijk maakt om een vuurwapen te printen.

Maar zover zijn we nog niet: nu vindt 3D printing nog vooral plaats in de industrie of in lokale FabLabs en niet bij de consument thuis. Een interessant project waarbij er gebruikt werd gemaakt de 3D-printtechnologie was GO van Layer, een made-to-measure 3D-geprinte rolstoel dat ontworpen is om te passen aan de individuele noden van een brede waaier aan handicaps en levensstijlen. De vorm van de zetel en de voetrust worden geproduceerd via biometrische informatie die door 3D-scan technologie is bekomen. Het resultaat is een rolstoel past op het lichaam van de gebruiker en die dat lichaam op de juiste plaatsen ondersteunt. 

Bronnen

Bronnen informatie

Tkacik, D. . 2015. Next Generation 3-D Printing. [ONLINE] Available at:http://engineering.cmu.edu/alumni/magazine/2015_spring/next_generation_3d_printing.html. [Accessed 6 June 2016].

Layer. 2016. GO. [ONLINE] Available at: http://layerdesign.com/projects/go/. [Accessed 6 June 2016].

Bronnen afbeeldingen

FastCompany, (2016), In Tanzania, This Startup Will Pay For Plastic Trash And Make 3-D Printer Filament [ONLINE]. Available at:http://b.fastcompany.net/multisite_files/fastcompany/imagecache/1280/poster/2016/05/3059311-poster-p-1-in-tanzania-this-startup-will-pay-for-plastic-trash-and-make-3-d-printer-filament.jpg [Accessed 6 June 2016].

Gary Hustwit, (2008), Objectified [ONLINE]. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=e52fYCYiPok [Accessed 6 June 2016].

Layer, (2008), GO [ONLINE]. Available at: http://layerdesign.com/projects/go/ [Accessed 6 June 2016].

Airbnb / Everything is a design opportunity

AirB&B is opgericht door de twee product-designers Brian Chesky en Joe Gebbia  en dat is te merken in de manier waarop ze design-thinking gebruiken.  Design thinking  leidt hen in  het in kaart brengen en verbeteren van de volledige ervaring en bij het opbouwen van hun merk en bedrijf.

Hun mentor Paul Graham heeft een groot aandeel in hun succes. Toen Airbnb nog niet was wat het vandaag is, vertelde hij hen: “It’s better to have 100 customers that love you, then one million customers that kinda like you.” Die paar mensen die van jouw service en merk houden is veel krachtiger dan de massa die jouw app af en toe gebruikt omdat de eerste groep over jouw merk zal vertellen aan hun vrienden en er alles aan gaan doen om je beddrijf in leven te houden. Daarnaast gaf hij hen ook de toestemming om dingen te doen die niet scalen. In Silicon Valley is er een soort van dogma om dingen te doen die enkel ‘scalable’ zijn.

Be & meet the user

Zoals eerder gezegd zijn Joe en Brian productdesigners van opleiding. Doorheen hun opleiding kregen ze telkens te horen dat ze zich in de positie van de gebruiker moesten plaatsen en pas dan kunnen ze de situatie en het gevoel die de gebruiker heeft, begrijpen. Het gevolg is dat het ontwerp dat ze zullen leveren meer beter zal passen in de context en in het leven van de gebruiker. Dit is design-basics. Maar zij trokken het door tot in het extreme.

In het begin, rond 2007-2008, had de site amper bezoekers. Brian en Joe bezochten hun site en merkten dat sommige foto’s van waardeloze kwaliteit waren. Het was nog voor de tijd van smartphones met een ingebouwde camera die foto’s kon nemen aan een hoge kwaliteit. De foto’s op de site waren dus niet scherp genoeg of waren soms zelfs getrokken toen het buiten al donker was.

In de gedachte van ‘doing the unscalable’ gingen ze deur aan deur foto’s trekken bij hun hosts. Toen de foto’s werden geupload steeg hun dagelijks aantal bezoekers – dat voor maanden aan een stuk rond de 200 schommelde-  van de ene dag op de andere naar 400. Foto’s trekken van elke bestemming lag in de lijn van een bedrijf te worden dat eerder 100 mensen van houden dan een bedrijf die mensen ‘oké’ vinden. En het werkte: naast het verdubbelde bezoekersaantal vertelden de hosts aan hun vrienden dat de oprichters van Airbnb foto’s kwamen trekken en zo werd de positieve boodschap over het bedrijf verkondigd.

Brian Chesky ging nog een stapje verder: hij verbleef een jaar lang enkel in Airbnb-bestemmingen, ookal woonde hij soms het blokje om. Om het product beter te leren kennen, om de industrie beter te begrijpen, om de wensen en behoeften van de klant beter te kunnen inschatten is het volgens hem van kapitaal belang dat je je product consumeert.

Het product dat Airbnb levert is niet de site, maar het is hetgene wat de gebruiker koopt: de ervaring van het reizen op een andere manier dan het massatoerisme. Het komt er dus op neer dat ze zichzelf verantwoordelijk achten voor zowel de online- als de offline-experience van het product.

Vind maar eens een droombestemming zoals deze zonder de zoekterm ervan te kennen.
Jebba en Chesky herkenden het probleem door in de schoenen van de gebruikers te kruipen.

Hoewel de grootste nadruk van het ontwerpproces van de experience buiten de website plaats vindt, is er ook veel geëxperimenteerd bij de ontwikkeling van de site. Steve Jobs wilde niet verder dan drie klikken verwijderd zijn van een liedje. Ook Joe en Brian wilde ervoor zorgen dat de gebruiker nooit verder dan drie klikken verwijderd was van een bestemming. Daarnaast merkten ze ook het aantal buitengewone bestemmingen, zoals caravans, middeleeuwse kastelen en zelfs iglo's in aantal stegen. Ze merkten dat niemand die bestemmingen bezocht omdat niemand de naam van dat kasteel wist en dus ook niet konden opzoeken. Door zich op die manier in te leven in de positie van de klant verbeterden ze hun site. Ze werken op een heel intuïtieve manier van werken die doet denken aan IDEO.  Door logo’s en iconen te veranderen en door kwalitatieve foto’s te nemen merkten ze aan de data dat het bezoekersaantal toenam. Uit die kleine experimenten leerden ze bij, waardoor hun website steeg in kwaliteit en gebruiksvriendelijkheid.

Storyboarding à la Sneeuwwitje

Om meer waarde voor de gebruiker te creëren kwam Brian Chesky in 2012 terug van wintervakantie met het idee om de storyboard techniek te gebruiken. Hij stootte op de techniek toen hij in de biografie van Walt Disney aan het lezen was.

Sneeuwwitje en de zeven Dwergen begon in 1930 met storyboards, een techniek die de animators van Disney een paar jaar eerder hadden ontwikkeld. Een verhaal-outline, die lijkt op een stripverhaal, hielp om de visie van de film duidelijk te communiceren aan alle medewerkers. Chesky wilde op dezelfde manier de storyboard-techniek gebruiken om in de schoenen te kruipen van de Airbnbgebruiker.

Door middel van storyboards is het mogelijk om zich in te leven in de situatie van de guest en de host.

Airbnb startte het project, dat hernoemd was tot Snowwhite door een lijst van emotionele momenten op te stellen die een Airbnb-verblijf omvatten. Van de meest belangrijke momenten maakten ze verhalen. Airbnb gebruikt de storyboard-methodologie voor drie processen: voor de guest, voor de host en voor de sollicitatie. Ze noemden het Snowwhite, naar de gelijknamige tekenfilm die als eerste storyboards gebruikte.

‘Wanneer je iets omzet in een storyboard, moet je meer beslissingen nemen omdat het meer realistisch is.” Zijn het oude hosts? Zijn het mannen of vrouwen, een koppel of niet? Waar leven ze? In een stad of op het platteland? Waarom hosten ze? Zijn ze nerveus? Komen de gasten opdagen? Komen ze wel opdagen? Okay, met hoeveel koffers? Zijn ze moe? Op dat moment ben je aan het ontwerpen voor een zeer belangrijke use case.” Ze gingen zo diep e om de storyboards zo realistisch mogelijk te maken, dat ze  een professionele tekenaar van Pixar hebben bijgehaald.

“Het is zoals het zien van een film. Je zit als groep frame per frame te bekijken en je bespreekt wat ze aan het denken zijn, wat ze voelen. Soms spelen we de taferelen na. Deze manier is een heel ander ervaring dan werken op een spreadsheet of een Google Doc”, zegt Chesky.

De storyboardmethode hielp hen in 2012 ook bij het bepalen van hun toekomst. Op Youtube zijn er nog presentaties van Joe Gebbia te vinden die AirBnB als een platform voorstelt waar ook Tesla-ritjes en locaties voor tentoonstellingen kunnen worden verhandeld. De storyboards hielpen hen te focussen op het facet van alternatief reizen en meer op mobile in te zetten.

Desiging a company and its culture

Joe en Brian zijn designers by trade. Design gaat niet over hoe iets eruit ziet, maar hoe iets werkt. Als de ervaring van het reizen kan opnieuw ontworpen worden, waarom dan niet het bedrijf of de industrie (her)ontwerpen.

Ook het idee van een officebuilding hebben ze herontworpen. Brian Chesky was op zoek naar een betere manier om alle bestemingen van over de hele wereld in hun gebouw te laten komen. Foto’s van de bestemmingen op muur kleven vond hij niet voldoende. Geïnspireerd door een IKEA-achtige showroom, kwam hij op het idee om bestaande appartementen en studio’s die Airbnb aanbiedt als bestemming  na te bouwen  in hun gebouw. De volgende dag contacteerde hij een paar hosts met de vraag om  hun appartementen op te meten en alles wat erin stond werd te inventariseren. Wat bleek was dat het helemaal niet zo duur was omdat de meeste appartementen waren bemeubeld met IKEA-meubelen die goedkoper waren dan het meeste kantoormeubilair. Op die manier brengen ze het product, de service, de experience in het bedrijf en weet iedereen elke dag wat ze aan het doen zijn.

Hun kantoor bestaat uit showroom-achtige ruimtes die geïnspireerd zijn op echte bestemmingen. 

Airbnb wil van hun medewerkers product-people maken: de mensen die meebouwen aan het merk en het product moeten het product door en door kennen. Ze moeten in de rol kruipen van host en guest. Ze moeten expert worden in het gebruik van het product. Ze moeten iedere dag met en in het product leven. In die gedachte hebben ze die locaties nagebouwd om hun werknemers er elke dag aan te herinneren wat ze aan het doen zijn.  

Het is zelfs zo dat iedere nieuwe werknemer in z'n eerste week betaald wordt om 2 of 3 dagen op een Airbnb-verblijf door te brengen. Op het einde van de week moeten ze hun bevindingen aan de rest van het bedrijf voorstellen.  

Hoewel het geen echte  bestemming is, is de conferenceroom een kopie van
 de iconische War Room met ronde tafel uit de film Dr. Strangelove van Stanly Kubrick. 

Het nabouwen van de bestemmingen is een goed voorbeeld van hoe ze hun bedrijfscultuur hebben gecreëerd. Brian Chesky wilde naar analogie van Apple een sterke cultuur creëren. Hij spreek van niet van goede of slechter bedrijfsculturen, maar van goede en slechte. Voor hem is ‘culture’ een gedeelde manier om dingen te doen. Hoe sterke die cultuur is, hoe sterker de boodschap dat het bedrijf de wereld instuurt. Om een sterke bedrijfscultuur te maken creëerden ze een aantal waarden en overtuigingen die de fundering van Airbnb vormen. Bij Airbnb hebben ze zelfs een Core Value Counsel die experten zijn in de waarden die het bedrijf in z’n DNA heeft. De values zijn fundamentele waarden en principes, geen templates om presentaties te maken.

Hiring (het aannemen van nieuwe medewerkers) is voor Brian van kapitaal belang voor het creëren van een sterke bedrijfscultuur. Bij Airbnb zijn er twee soorten sollicitaties: één om te kijken of je geschikt bent om de job uit te voeren (technisch) en één om te kijken of je in de cultuur past. Een voorbeeld van in de cultuur passen is zelf een host zijn. Brian Chesky is zo geobsedeerd door hiring dat hij aanwezig was bij de sollicitatie van de eerste honderden werknemers. Hij doet dit allemaal met het doel om een sterke bedrijfscultuur te creëren. Hij merkt op bedrijven waarvan de bedrijfscultuur minder sterk is, vaak de bedrijven zijn die hun marktaandeel in no-time verliezen aan disruptieve bedrijven. Bedrijven met een minder sterke culture vinden het ook moeilijker om in deze snel veranderende wereld  met steeds nieuwe interessante services op de markt te komen (Twitter vs. Snapchat). 

De stijl van innoveren toont aan hoe Brian en Joe naar de wereld kijken: alles is een opportuniteit om anders te doen. Dingen die iedereen als vanzelfsprekend vindt, hoeven niet perse te worden gekopieerd. Het kan vaak anders, en meestal beter!

Bronnen

Bronnen info

Airbnb. (2015). "Airbnb Hosts are heroes" - A keynote from Brian Chesky. [Online Video]. 13 November 2015. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=Bor-OyjULnM. [Accessed: 5 June 2016].

FirstRoundCapital. (2013). How design thinking transformed Airbnb from failing startup to billion-dollar business. [Online Video]. 1 May 2013. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=RUEjYswwWPY. [Accessed: 5 June 2016].

Greylock Partners. (2015). Blitzscaling 18: Brian Chesky on Launching Airbnb and the Challenges of Scale. [Online Video]. 30 November 2015. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=W608u6sBFpo. [Accessed: 5 June 2016].

How to start a startup. (2014). Lecture 10 - Culture (Brian Chesky, Alfred Lin). [Online Video]. 24 October 2014. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=RfWgVWGEuGE. [Accessed: 5 June 2016].

Kessler, Sarah. 2012. How Snow White Helped Airbnb's Mobile Mission. [ONLINE] Available at:http://www.fastcompany.com/3002813/how-snow-white-helped-airbnbs-mobile-mission. [Accessed 5 June 2016]

Kosla Ventures. (2014). The Story No One Believed - Brian Chesky, Co-Founder and CEO AirBnB. [Online Video]. 17 May 2014. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=1bAT44QPPHw. [Accessed: 5 June 2016].

TED. (2016). How Airbnb designs for trust | Joe Gebbia. [Online Video]. 6 April 2016. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=16cM-RFid9U. [Accessed: 5 June 2016].

Tijo Avianto. (2013). Joe Gebbia - The Airbnb Story. [Online Video]. 6 April 2013. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=NKxNhkzfTWg. [Accessed: 13 November 2015].

Bronnen afbeeldingen 

In volgorde van voorkomen:

Point me to the plain, (2015), Airbnb banned in Berlin [ONLINE]. Available at:http://pointmetotheplane.boardingarea.com/wp-content/uploads/2016/05/airbnb-berlin.jpg [Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2015), Camper New Orleans [ONLINE]. Available at: https://www.google.com/search?sa=G&hl=nl-US&q=wonen+in+een+stacaravan&tbm=isch&tbs=simg:CAQSkwEJw9ltGlrw7p0ahw ELEKjU2AQaAAwLELCMpwgaYgpgCAMSKPcU-xSjGPUU7hS9CrsKvAr2FPoU7ir5OPo46z6 GOe0q_1DjsKvIq_1jgaMDWRniA3nacC7Uo6Y23Gl_14o9TQXsmYgs7lMK5AQeIO-_1YTCZrhzAuRk7AVXy8zbPiADDAsQjq7-CBoKCggIARIEAx0jJAw&ved=0ahUKEwjOwe_335 DNAhWJSBQKHRgRBpkQwg4IGigA&biw=1920&bih=989#imgrc=PciqG66mMAcIcM%3A[Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2012), Screenshot 1 [ONLINE]. Available at: http://www.fastcompany.com/3002813/how-snow-white-helped-airbnbs-mobile-mission [Accessed 5 June 2016].


Airbnb, (2012), Screenshot 2 [ONLINE]. Available at: http://www.fastcompany.com/3002813/how-snow-white-helped-airbnbs-mobile-mission [Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2015), Office Dublin [ONLINE]. Available at: https://static.dezeen.com/uploads/2014/03/Airbnb-Dublin-by-Heneghan-Peng_dezeen_21.jpg [Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2015), Have a look inside the new Airbnb office [ONLINE]. Available at:https://8583b52b4a309671f69d-b436b898353c7dc300b5887446a26466.ssl.cf1.rackcdn.com/8346399_have-a-look-inside-the-new-airbnb-office_t17ca21a9.jpg [Accessed 5 June 2016].

Airbnb, (2012), Conference Room [ONLINE]. Available at: https://i.kinja-img.com/gawker-media/image/upload/s--itrzkPt9--/c_scale,fl_progressive,q_80,w_800/198a2jxolg53rjpg.jpg [Accessed 5 June 2016]

Stanley Kubrick, (1964), The War Room [ONLINE]. Available at:https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg4xI1XJ6sG1UrqFNLTrbTrlZ7YaT3luf-dr3vUv2UWhmpf8otfm71I6rWZ4GIC24ujiyQp0aFA71VpIuMjZUdAkOvGWxJvZRUQoxx7Bo3LOFBhA-LD43PsKRNsR288y4dXcju2f4xzsAIz/s400/La+Sala+de+Guerra.JPG[Accessed 5 June 2016].

FastCoDesign, (2016), Poster - UX Reality Check: 14 Hard Truths About Users [ONLINE]. Available at:http://www.fastcodesign.com/3059921/ux-reality-check-14-hard-truths-about-users [Accessed 5 June 2016].

Thesis-analyse / Jeroen Op de Beeck

In z’n eigen woorden beschreef Jeroen het onderwerp van het onderzoek en ontwerp als een product dat een meerwaarde kan betekenen op gebied van afvalverwerking, meer specifiek gericht op groente-,fruit-,tuin-afval in de stedelijke omgeving.

In mijn ogen is hij niet ambitieus genoeg geweest in de aanpak van eht project. Het doel was om een afvalverwerker te ontwikkelen, maar waar het eigenlijk omgaat is het veranderen van het huidige gedrag van de burger. Het maatschappelijk draagvlak werd doorheen het onderzoek en ontwerp eerder gebruikt om het systeem in leven te houden, dan om mensen aan te sporen om hun GFT-afval te composteren

Het uitgangsprincipe bij de start van het onderzoek was het bieden van de mogelijkheid tot composteren in een stedelijke omgeving aan de burger. Hij is niet vertrokken vanuit de gebruiker met een probleem, maar vanuit de maatschappij met een ecologisch probleem.

De analyse bestond uit voornamelijk uit deskresearch en bevraging van experten. Hoewel Jeroen in het begin van het onderzoek gebruikersinterviews heeft afgelegd om meer te weten over  hun gedrag, houding en gewoontes van afvalverwerking, heeft hij volgens mij te weinig oog gehad voor de eindgebruiker.  Het probleem met interviews is dat mensen liegen over hun houding omdat ze zichzelf als burger en mens op deze planeet beter willen portretteren dan wie ze zijn.  Daarnaast zijn ze niet altijd bewust van hun eigen gedrag omdat we onszelf zien zoals we ons willen zien. Een verslag over hoe de afvalverwerking van GFT door verschillende burgers nu gebeurt, zou zeker een meerwaarde zijn geweest. Natuurlijk is het vanuit mijn positie gemakkelijk om dit te zeggen. Vind maar eens mensen die toestaan om hun ecologisch – of gebrek daaraan- gedrag  te besturen.

Jeroen had een brede kijk op sorteren in een stedelijke omgeving. Hij onderzocht de moeilijkheden van het thuiscomposteren, de uitdagingen van het sorteren in een stedelijke omgeving en onderzocht naar wat de succesfactoren zijn bij bestaande systemen. De analyse was op dat vlak voldoende breed en diep, maar hij slaagt er niet in om die bevindingen mee te nemen in z’n ontwerp. Zo besluit hij in zijn analyse dat vrijwilligers een knelpunt zijn en één van de grote succesfactoren zijn bij het slagen van het project, maar vreemd genoeg rept hij vervolgens geen woord meer over de vrijwilligers. 

Hij besluit tenslotte om z’n product te plaatsen in een bestaande dienst: de sorteerstraat. Wat ik mis is een analyse van de sterktes en de zwaktes van dit systeem. Misschien kon hij eens kijken hoe het gebruik vandaag verloopt en wat er misloopt en hoe hij de interactie in zijn ontwerp zou kunnen verbeteren.

Doorheen het onderzoek en ontwerp lag de nadruk vooral op het technische aspect van de installatie. Hij benadert het proces van composteren op een zeer grondige manier zodat hij perfect weet wat er nodig is om een composteringsinstallatie te ontwerpen. In mijn ogen ligt daar de sterkte van het ontwerp. De grondigheid zette zich voort tijdens het ontwerp waarbij er d.m.v. deskresearch gekozen werd voor de optimale bouwstenen voor de installatie. Er is bij wijze van spreken geen bout of moer die hij niet heeft onderzocht. Bij elke deel van het systeemontwerp en conceptontwerp was er een duidelijk overzicht wat de verschillende opties waren. Voor elke optie werden de positieve en negtieve punten belicht, evenals de impact op het totale ontwerp. Het ontwerpproces was duidelijk en gemakkelijk om te volgen.
Naast een grote aandacht voor de technische kant van de zaak, werden zaken zoals milieuvergunningen patenten ook niet uit het oog verloren.

Jeroen had een protoype gemaakt van z'n ontwerp en testen uitgevoerd om de twee grootste vraagtekens in het ontwerp weg te werken. Het prototype werd op schaal gemaakt en het uitstootprincipe en de starthoek van de compost werden getesten en vastgelegd.

De gebruiksscenario’s zijn vaag geschetst en de handelingen zijn enkel verwoord in acties. De voorwaarden om die handelingen te kunnen uitvoeren of de implicaties op het ontwerp zijn niet benadrukt. Het woord ‘interactie’ is maar vijf keer te vinden in de hele thesis. Het menselijke aspect van het ontwerp was beperkt tot de ergonomie. De ergonomie zelf werd gesimuleerd en geverifieerd d.m.v. een 3D-programma.Op zich is daar niets mis mee voor de algemene maten, maar voor bepaalde handelingen waarvoor gebukt zou moeten worden is het altijd eens interessant om dat zelf eens na te gaan. Daarbij stond het menselijke aspect vooral belicht in het teken van een optimaal proces te waarborgen, niet om een optimale interactie met de gebruiker te ontwerpen.

Wat zeer sterk aanwezig is doorheen het project is zijn besef dat hij bezig is met een afvalsysteem en alle gevolgen dat erbij gepaard gaan. Citaten zoals ‘afval trekt afval aan’ zijn daar een voorbeeld van. Een ander voorbeeld is dat toen hij  besloot dat het product in de straat zal worden geplaatst, hij de implicaties en de gevolgen op het product als straatmeubilair gaat verwoorden. 

Wat ik heel intrigerend vond, was dat hij naar een themadag is geweest. Op Stadslab 2050 won hij de prijs van het meest beloftevolle idee. Maar nog belangrijker was dat hij er mensen heeft ontmoet die hem later konden bijstaan in hun expertise en kennis.

Hoewel de kosten en opbrengsten van compost en het proces werden onderzocht in de analyse, was er doorheen het proces minder oog voor de economische haalbaarheid. In het dossier is er een hoofdstuk waarin het economische aspect van de zaak wordt belicht, maar het deel komt na de finale renders van het product dus het lijkt alsof het op het einde nog snel is bijgevoegd.  De marktanalyse werd uitgevoerd als terugkoppeling, niet als analyserende methode.

Wat ik jammer vind aan het dossier is dat ik er een eindbeeld ontbreekt van het product in de context. Eigenlijk is het ontbreken van sterk visueel materiaal een trend die doorheen het hele dossier voordoet. De schetsen zouden beter kunnen en de foto's die hij trok van de verschillende locaties waar de installatie eventueel zou kunnen worden geplaatst, zijn precies getrokken op de meest grijze en triestigste dag van het jaar. 

Maar over het algemeen denk ik als groentje dat het harde werk van Jeroen z'n vruchten heeft afgeworpen in een sterk technisch ontwerp en dat het resultaat in de bloemetjes mag gezet worden. Met dit flauw GFT-grapje eindig ik mijn analyse van de thesis van Jeroen Op de Beeck.