Pieter Desmet / Positive Design

‘Positive Design’ is een term die slaat op de ambitie om te ontwerpen voor plezier en tegen alle vormen van misnoegen en ongemak.

Een product of het gebruik ervan kan dezelfde emoties oproepen als de emoties die we kunnen ervaren bij evenementen, situaties of woorden en daden van mensen die we ontmoeten. Het negeren van de emotionele zijde van het productgebruik zou bijgevolg hetzelfde zijn als ontkennen dat deze producten ontworpen, gekocht en gebruikt worden door mensen. Neutral design bestaat niet. Of we het nu van plan zijn of niet, of zelfs bewust, elk artifact, systeem of technologie heeft een emotionele impact op degene die ze kopen, gebruiken of bezitten.

Emoties die worden uitgelokt door producten verschillen van de ene tot de andere persoon: emoties zijn subjectief. Emoties zijn deel van elke gebruiker en kunnen nooit worden verspeld enkel op basis van het design.

Design for Emotion betekent het ontwerpen van producten, services, technologieën of systemen die de gewenste emotionele responsen uitlokken ofwel direct via het design, ofwel indirect door activiteiten en interacties gefaciliteerd door het design.

We zijn in staat om te ontwerpen voor emoties, omdat we in staat zijn om ons in te leven. Ons empatisch vermogen wijst aan dat hoewel emoties kunnen verschillen van persoon tot persoon, het onderliggende proces dat die emoties oproept is georganiseerd en universeel. Eens we het onderliggende proces waarnemen, kunnen we de emotionele uitkomsten begrijpen en zelfs voorspellen.

Voor Pieter Desmet was het doel om de universele principes van emoties te detecteren en te ontdekken hoe deze principes kunnen gebruikt worden door designers. Zijn intentie is om te tonen dat deze principes een krachtige bondgenoot kan zijn voor de intuïtie van een ontwerper.

De drie principes van emoties

Principe 1: Functie

Emoties zijn functioneel: ze helpen ons het beschermen en verhogen van ons welzijn.

Een emotie is ontlokt wanneer we geconfronteerd worden met een stimulus gebeurtenis dat onze ogenblikkelijke aandacht en deelname vereist. In onze dynamische relatie met de wereld treffen we een constante stroom van dreigingen die potentieel ons welzijn in gevaar brengen en kansen die potentieel ons welzijn kan verhogen. De functie van emoties is om ons te helpen om deze relatie te optimaliseren door ‘thought-action tendencies’ te activeren die ons stimuleren en ons in staat stellen te reageren op deze dreigingen en kansen.

Hoewel dit principe toch vanzelfsprekend kan lijken, verklaart het de implicaties qua gedrag van emoties (d.w.z. iedere emotie stimuleert een specifiek thought-action-tendency’), en impliceert dat de invloed op de interactie tussen de mens en product verschilt naargelang de emotie.

Een emotie is ontlokt wanneer we geconfronteerd worden met een gebeurtenis
dat onze onmiddellijke aandacht en deelname vereist.

Principe 2: Waarde

Iedere emotie onthult een persoonlijke waarde of aspiratie.

We zijn enkel emotioneel over de dingen die ons raken aan onze bezorgdheden: zowel bedreigen of ondersteunen. En zodus, ‘design for emotion’ is eigenlijk ‘design voor bezorgdheden’.

Hoewel waardes in essentie universeel zijn (bijv. veilig zijn, ergens bijhoren, zelfrespect hebben), zijn ze afhankelijk van het specifieke gebruik, inclusief oorzaak en gevolg, en de persoonlijke geschiedenis van de persoon die de emoties beleeft, vertalen deze emoties zich in een complexe cluster van doelen, behoeftes en verwachtingen. Merk op dat mensen vaak niet bewust zijn van het persoonlijke bezorgdheden, maar hun emoties onthullen ze en zodus zijn de emoties die ontlokt worden door bestaande producten, zowel aangenaam als onaangenaam handige toeganspunten voor het begrijpen van persoonlijke betekenis.

We hebben ontdekt voor design dat schijnbaar tegenstrijdige bezorgdheden schatten zijn. Dit komt omdat wanneer we in staat zijn om iets te ontwerpen dat voldoet beide bezorgdheden zonder compromissen te maken, het resultaat een design zal zijn dat zowel innovatief als betekenisvol is voor de gebruikers.

Principe 3: Object

De meeste emoties die worden uitgelokt door producten gaan niet over deze producten.

Het derde principe impliceert dat we verder moeten kijken dan de grenzen van het design zelf wanner we zoeken voor mogelijkheden om te ontwerpen voor emoties. De meeste designs for emotion is het ontwerpen van een context voor emoties, dat betekent dat designing for emotions grotendeels designing interaction is die emoties uitlokken.

Design Implicaties

 Toch zijn de principes geen guidelines of trucks: om hun waarde te laten verschijnen is men vereist om tijd en moeite te investeren in het ontdekken van hun toepassing. Alleen dan kunnen ze een diepe impact hebben op design door leiding en structuur te voorzien in het creatieve proces van de designer. Eerder dan ontwerpen in een specifieke richting te duwen of concrete oplossingen voor ontwerpproblemen aan te duiden, helpen deze principes, wanneer ze voldoende zijn begrepen, welke vragen we zouden stellen en beantwoorden over de gebruikers waarvoor we ontwerpen.

Beyond Pleasure

Zelfs door de toegenomen interesse in product ervaring is lofswaardig, de focus van designers op plezierig gebruik negeert de rijkdom aan aangename en onaangename emoties die worden ervaren gedurende het gebruik van het product.

Maar een plezierige beleving is niet noodzakelijk een betekenisvolle of gepaste beleving.

Beyond Pleasure is een thema dat verschillende opwindende research vragen presenteert. Pieter Desmet heeft er vier beschreven: nuance, richness, virtues en welzijn.

1.       Nuance

In hun onderzoek hebben ze gevonden dat mensen 25 verschillende positieve emoties kunnen beleven tijdens  een mens-product interactie. De waaier aan positieve menselijke emoties is meer genuanceerd dan we vaak realiseren.

Ondanks positeif of plezierig zijn de emoties zelf zeer verschillend: ontwerpen voor inspiratie is een zeer verschillende uitdaging dan ontwerpen voor relaxatie. Terwijl dat nu allemaal logisch en evident lijkt over te komen, zijn deze verschillen vaak genegeerd geweest in de design research literatuur. 

     2.       Richness

De meest memorabele ervaringen in ons leven zijn belevingen die verwoven zijn van positieve en negatieve emoties. Veranderen van jobs, een lange liefdesrelaties die eindigt, een kind krijgen, reizen: het zijn allemaal ervaringen die complexe combinaties van zowel positieve als negatieve emoties bevatten. Negatieve emoties worden in andere velden gebruik om rijke ervaringen te creëren. Innemende ervaringen vereisen altijd een bepaald niveau van negatieve emoties.  

     3.       Virtues

Deger Ozkarmanli ontdenkte dat design door onze emoties te beïnvloeden, een invloed uitoefent op onze beslissingen om ofwel te plooien voor een verleiding, of om deugdzaam te zijn. Haar bevindingen duiden aan dat het toenemend  begrip voor deze gemengde emoties nieuwe en onontgonnen opportuniteiten tevoorschijn zullen komen: gemengde gevoelens en botsende waarden hechten geen betekenis aan wat belangrijk is voor de gebruikers, maar verbieden effectief ons gebruik van bestaande ideeën of opslossingen om hun streven te vergemakkelijken.

Het wordt pas interessant als we het in de andere richting gaan bekijken: hoe kunnen we ervaringen creëren die gebruikers in staat stellen en motiveren om hun deugden te volgen.

Deugden en verleidingen: de ene is niet beter of slechter dan de andere, maar de sleutel tot persoonlijke welzijn is het vinden van een balans tussen hen. Het doel is om te begrijpen hoe design ons kan helpen in het vinden en behouden van dit evenwicht.

4.       Subjective well-being

Sinds de jaren ’50 is de materiële welzijn verdubbeld omdat we vandaag de dag veel meer en veel betere producten hebben dan toen. Ons emotioneel welzijn, daarintegen, is hetzelfde gebleven.

Voor één of andere reden zijn de positieve emoties die we ervaren in relatie met onze producten vluchtig en snel voorbij dan duurzaam. Om het in andere woorden te zeggen: we zitten met een ‘happiness gap’. De paradox is raadselachtig: we omgeven onszelf met producten die ons ons goed doen voelen, maar dezelfde producten maken ons niet gelukkig.

Het taartdiagram duidt aan dat er drie hoofdfactoren zijn die het verschil in geluk-niveaus bij mensen bepalen. Verrassend genoeg is alleen 10% van die verschillen te verklaren door levensomstandigheden: door wat we rond ons hebben.

Het tweede stuk van de taartdiagram is ons ‘genetisch startpunt’: wie we zijn. 50% van de factoren die het gelukkigheidsgevoel van iemand bepaald ligt vast bij de geboorte en dus niet onder controle.

De overige 40% van  de variantie in geluk is te verklaren door hoe we ons gedragen, wat we doen: onze dagelijkse handelingen onder onze vrijwillige controle. Het is niet verrassend dat welzijnspsychologen ons voorzien met het advies: als je jouw geluk wilt verhogen, koop dan geen nieuwe producten… maar verander jouw gedrag.’

 Diezelfde welzijnsonderzoekers hebben een lijst van criteria opgesteld die activiteiten onderscheiden die bijdragen tot het geluk van iemand. De lijst kan worden opgesomd met vier hoofdelementen: persoonlijke groei, aansluiting en intimiteit, bijdragen aan de gemeenschap en gezondheid. Deze hoofdelementen zijn universeel en vaak geassocieerd met gedrag dat als edel en moraal correct wordt beschouwd.

Het kan zijn dat we ons gelukkig voelen door producten te komen. Dat is mogelijk; nieuwe producten kunnen inderdaad uitbarstingen van vreugde geven maar houd in het achterhoofd dat zodra we gewoon worden aan deze nieuwe producten, de vreugde weg ebt. Gelukzaligheid gecreëerd door het kopen van nieuwe producten is vluchig en kan alleen worden verlengd door iedere keer opnieuw nieuwe producten te kopen. Het effect dat verandering van gedrag teweegbrengt is niet zo sterk, maar zal langer duren.

Producten zijn dus niet enkel dingen om te komen, ze geven ons ook een context om ons in te gedragen. Dit is de kracht van design het best illustreren: design kan letterlijk onze voornemens tastbaar maken en ons op een subtiele manier herinneren aan onze aspiraties en ons successen fris houden.

Een voorbeeld hiervan is de bag snagger. Na een carrière als beursbelegger op Wall Street, begon de New Yorker te wandelen in Central Park. Tijdens zijn wandelingen begon hij zich steeds meer te ergeren aan de plastic zakken die zich in de bomen bevonden. De plasticzakjes zaten daar omdat de groendienst van New York er niet aankon. Het ongenoegen zette hem aan om zelf een product te ontwikkelen: de bag snagger, die de plastic zakken uit de bomen in de stad haalt. Al snel merkte hij dat hij door het uitoefenen van z’n nieuwe hobby zich meer vervult voelde dan dat hij zich ooit op Wall Street heeft gevoeld. Hij commerciliseerde het product, maakte een website en voor je het wist waren en kleine groepjes vrijwilligers die zichzelf de bag snaggers noemden die de parken in the big apple kuisen in het weekend.

Maakt de bag snagger hen gelukkig? Neen, maar de activiteit wel en deze activiteit wordt niet alleen in staat gesteld door het product, maar wordt ook geïnspireerd door het product: velen onder de bag snaggers zouden het nooit overwogen hebben om de parken te ruimen voor ze in contact kwamen met de bag snagger.   

Bronnen

De blog is gebaseerd op de paper 'Positive Design' van Pieter Desmet.

DESMET, P., 2013. Positive Desig,. MAGW VIDI, [Online]. 452-10-011, 32. Available at:http://www.io.tudelft.nl/fileadmin/Faculteit/IO/Actueel/Congressen_en_symposia/2013/Positive_Design_Day/Inaugural_lecture_Prof.dr.ir._Pieter_Desmet_-_print.pdf [Accessed 1 May 2016].

De bronnen van de afbeeldingen zijn vermeld volgens voorkomen.

TU DELFT, (2013), IDEMC4: Design for Emotion by Pieter Desmet [ONLINE]. Available at:https://www.youtube.com/watch?v=IGQ19J-Qio0 [Accessed 1 May 2016].

DESMPET, P., (2010), Sarah and the blender [ONLINE]. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=jTzXSjQd8So [Accessed 1 May 2016]

DESMPET, P., (2010), The 40% thesis, showing three main determinants of our happiness [ONLINE]. Available at: http://www.io.tudelft.nl/fileadmin/Faculteit/IO/Actueel/Congressen_en_symposia/2013/Positive_Design_Day/Inaugural_lecture_Prof.dr.ir._Pieter_Desmet_-_print.pdf [Accessed 1 May 2016].

MIDLER, B., (2013), Bag Snagger [ONLINE]. Available at: https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgRMIUJrRSXbMVACKp_YN-45WiOwpl2eeyhjLK8NSSRHZF29ygmtVJU5StXm9kUt4_OL2rODIAO7lo_u1VVHgFskE6Ez1Ept5Jky6LhCkuiez5-m-Q0yMrhON-EzNwMFlC4zPSIHxTzw8lG/s1600/Bette_Midler_BagSnagger.jpg[Accessed 1 May 2016].

Idris Mootee / Design Thinking for Strategic Innovation

Design Thinking for Strategic Innovation beschrijft wat de uitdagingen vandaag en problemen van vandaag zijn aan de huidige manier van business doen en hoe design thinking daarop een antwoord kan bieden. Het boek is geschreven door Idris Mootee, de CEO van Idea Couture. Idea Couture is een internationaal bureau dat gespecialiseerd is in Strategic Innovation. Hij adviseert bedrijven in verschillende sectoren om een proces van innovatie te ontwikkelen, hun highest-value innovation opportunities te identificeren en innovatie bekwaamheden verder te ontwikkelen. 

Design Thinking for Strategic Innovation is geen duf businessboek. Het heeft een opvallend DIY-achtig formaat en de grafische stijl creëert een heerlijke Silicon Valley-feel. Wat volgt is een samenraapsel aan passages uit het boek die volgens mij het meest relevant zijn.

Tekortkomingen van het huidige management model

Het oude management model voldoet niet meer aan de nieuwe eisen die worden gesteld om succesvol te zijn in de disruptieve 21^e eeuw.  Het probleem aan management vandaag is dat het oorspronkelijk is ontwikkeld om te voorzien in een set aan business behoeften die verschillend zijn dan vandaag. Management had als taak verzekeren dat repetitieve handelingen volledig worden uitgevoerd, economische efficiënte verhogen en arbeid en machine-productiviteit maximaliseren.

Vandaag zijn deze behoeften veranderd doordat we ons in een crisis bevinden. Een crisis van competitie, economie, disruptieve technologie, job creatie, sociale ontwikkeling en duurzaamheid. Daarnaast bevinden wij ons ook in een crisis van vertrouwen en credibiliteit.

De meeste technieken die managers gebruiken om beslissingen te maken in noodgevallen voldoen niet meer. Het is voor organisaties moeilijk geworden om in te schatten wat het risico inhoudt wanneer men overwelmd is door de complexiteit en de grootte van de problemen die ze confronteren. Daarnaast is er ook de trend dat veel business leaders avers zijn aan chaos, te lineair denken en gedisconnecteerd zijn van de globale rimpelingen die niet direct in verband staan met de zakenwereld.

Een ander probleem met de huidige vorm van management en de zoektocht van die managementvorm om consistentie en voorspelbaarheid te verzekeren, is dat het probeert variatie te elimineren. Buitensporige variatie is absoluut de vijand van voorspelbaarheid: inderdaad: de functie van strategic planning, quality control en Six Sigma is om ongewenste verassingen te elimineren. Maar zoals we allemaal weten is dat de dingen in het leven, net zoals in business, soms ongecontroleerd worden. Innovatie begrijpt en aanvaart dat omdat echte innovatie over maximalisatie is van het geluk en fortuinlijke verassingen. We hebben als zodanig dus een graad in variatie in een betekenisvolle manier nodig.

Daarnaast zijn meer dan 80% van de management tools, systemen en technieken voor waarde-behouding, niet voor waarde-creatie. Voorbeelden van deze technieken zijn total quality management (TQM), enterprise resource planning (ERP), Six Sima, Lean Startup en Aqile Systems.

Tenslotte is de klassieke decision theorie en diens invloed op strategic planning  nuttig bij het evalueren van strategieën die al zijn uiteengezet, maar niet zo nuttig bij het omlijsten van problemen waarvoor deze strategieën niet bedoeld zijn om op te lossen.  Het is zelfs nog minder nuttig wanneer het de opdracht is om rendabele strategische alternatieven te genereren. 

Volgens Don Norman is een van de grootste problemen met betrekking tot innovatie, het vermogen om het wenselijke, het haalbare en het economisch rendabele te managen.

Design thinking to the rescue

Als oplossing schrijft Mootee Design Thinking voor. Design Thinking helpt ons de complexe connectie tussen mensen, plaatsen, objecten, ideeën en evenementen appreciëren en inzien. Het is de krachtigste driver voor innovatie, het gidst strategische planning in voor lange termijn. Het geeft vorm aan de beslissingen die eerder moeten worden gebaseerd op opportuniteiten in de toekomst dan op gelegenheden uit het verleden.

Design Thinking zet strategic innovation kracht bij. Het kan gebruikt worden om te beginnen bij de start van een idee of gebruikt worden om verborgen waarden in bestaande producten, diensten, technologieën en bezit bloot te leggen. Hierdoor kan een bedrijf worden heruitgevonden zonder dat het noodzakelijk wordt heruitgevonden.

Zoals de pioniers van het modernisme de noodzaak inzagen voor nieuwe designconcepten om te antwoorden aan de technologische vooruitgang van de 20^ste eeuw moeten we de noodzaak herkennen voor nieuwe management concepten om te beantwoorden aan het disruptieve tijdperk van de 21^ste eeuw. Design thinking is het paradigma van management aan het veranderen en zal voor de komende decennia op ons allen een invloed uitoefenen.

Wat design thinking echt is...

Door publicaties over design Thinking in o.a. Bloomberg en Harvard Business Review heeft het onderwerp ook de aandacht getrokken van mensen in de zakenwereld. Maar doordat de auteurs of verslaggevers weinig begrijpen wat het inhoudt, is er een over-simplistische idee gecreëerd wat Design Thinking inhoudt. De business-pers heeft de neiging om het te transformeren tot een zeer toegankelijke toolkit die iedereen kan gebruiken. Ze hebben het geromantiseerd tot een manier om problemen op te  lossen en winst te genereren.

Maar design thinking is meer dan dat!

Dit is een framework voor een aanpak  die human centered is voor strategic innovation en een nieuw managementparadigma voor waarde creatie in een wereld van radicale veranderende netwerken en disruptieve technologie.  Design thinking gaat voer cognitieve flexitbiliteit, de mogelijkheid om het proces te veranderen aan de challenges. Wanneer het aankomt op organisaties die succesvol design thinking toepsassen bij uitdagingen, is het framework in essentie cultureel.  

De cultuur achter de toepassingen, principes en processen van Design Thinking zijn meer empatisch en human-centered en vragen meer lef dan business management. Als zodanig stelt het toepassen van DesignThinking ons in staat om onze kern waarden, identiteiten, verwachtingen en zichten op de wereld te beïnvloeden. Design thinking zou moeten worden gepresenteerd als een creatieve, logische tool die innovatie en transormatie kan vergemakkelijken.

Design thinking als methode om business problemen op te lossen stelt organisaties en individuen in staat om hun competitieve en operationele omgeving beter te begrijpen.

Het is belangrijk om te zeggen dat Design Thinking niet exclusief voor designers of onbereikbaar is voor mensen in andere disciplines. Design Thinking is natuurlijk en inherent in ons allen. Het is een aanpak voor onderzoek en een uitdrukking die bestaande skills, gedrag en technieken complimenteert en verhoogt. Maar ook moet gezegd worden dat het niet wordt gedefinieerd als de antithesis van data-driven analytisch denken. Design Thinking is voor zichzelf een analyse vorm, één die focust op vormen, relaties, gedragingen en echte menselijke interacties en emoties.

Dat Design Thinking niet enkel voor designers is, ziet men aan het feit dat het steeds meer wordt toegepast buiten de design-discipline. Dit zorgt ervoor dat design thinking niet meer wordt geleerd en uitgeoefend in een studio. De taal die met designers werd geassocieerd, wordt nu ook in andere velden gesproken. Beheerders van een ziekenhuis krijgen bijvoorbeeld te horen dat ze meer patiënt-centric moeten worden.

Het omhelzen van de multidisciplinaire aanpak, waaronder het toepassing van design thinking valt, helpt een organisatie om de kritische gaten en tekortkomingen in te vullen. Alleen door het combineren van methodes en manieren kan een organisatie meer complete en competitieve toepassingen van kennis en inzichten die een human-centric toekomst gerichte aanpak in staat stellen, bereiken.  

The 10 Design Thinking Principles that redefine Business Management

1      Design thinking is action orientated

2      Design thinking is comfortable with change

3      Design thinking is Human centric

4      Design thinking integrates foresight

5      Design thinking is a dynamic constructive process

6      Design thinking promotes empathy.

7      Design thinking reduces risks.

8      Design thinking can create meaning

9      Design thinking can bring enterprise creativity to next level

10   Design thinking is the new “competitive logic of business strategy”.

Design doing maakt een groot deel uit van Design Thinking. Het gaat om je handen vuil te maken, te experimenteren. Design Thinking gebeurd niet door de armchair strategist.

Design thinking is gefocust op de eind gebruikers behoeften. Luisteren en observatie om systematisch te leren over de behoeften en om in aanraking te komen met de ongekende, onuitgesproken of onbeantwoorde behoeften. Het is een continue leerervaring die rijst vanuit de nood om inzichten te verwerven en toe te passen aan veranderende doelen.

Design thinking reduceert risico’s door alle factoren  in rekening te brengen van het ontwikkelings-ecosysteem, waaronder technologie, de markt, concurrentie, de klanten en de bevoorradingsketen.

Belang van intuitie

Nooit is er in de geschiedenis van de mensheid zo veel informatie aan zulke snelheid geproduceerd. Big data,  dat gekenmerkt wordt door het grote volume, de grote verscheidenheid en de hoge snelheid kan doen leiden tot data lamheid. Soms kan big data helpen bij bedrijven om slimmere strategische beslissingen te maken, maar ze maken het bedrijf ook moeilijker om producten te ontwikkelen voor de gebruiker in de eerste plaats. Big data verkleint niet de behoefte voor intuitie en sense making in strategy planning, het verhoogt de vraag ernaar. Data is geen substituut voor vetrouwelijkheid.

Bedrijven vinden zichzelf vandaag de dag in een crisis omdat ze niet kunnen antwoorden op verandering, zelfs als ze erkennen dat er nood is aan verandering. We bevinden ons in een tijdperk van extreme competitie en elk competitief voordeel is gereduceerd toto vergelijkbare voordelen. Van de gebruikers, tot de werknemers of anderen in de supply chain: iedereen kan via design thinking meer initieme relaties opbouwen. Het helpt ons de complexiteit en de warboel wegwerken zodat we terug naar de basis kunnen gaan naar de behoeften en problemen van mensen.

Een  reden voor het succes van enkele van de leading design organisations is intuïtie. Intuïtie heeft het opmerkelijke vermogen om klaarheid aan de strategische beslissing te brengen omdat het een subtiel kwalitatief en kwantitatieve balans blootlegt dat vaak nodig is om alle stukjes met elkaar te doen klikken. We moeten onszelf bevrijden van het rationele logische, lineaire model dat ons vastpint in een snel bewegende en onzeker milieu. We hebben een vleugje finesse nodig en het lef om met een schone lei te beginnen. We need to rely on our gut.

Bill Gates en vele andere leiders geloven dat business de meest sterke kracht is voor global change. Geen enkele andere institutie, waaronder religies, regeringen, niet-gouvernementele organisaties, heeft de middelen, ervaring, of efficiëntie om te handelen met de meest uitdagende problemen inzake sociale zaken, milieu, onderwijs, infrastructuur, gezondheid of financiële uitdagingen van vandaag en morgen. Om de wereld te veranderen, moet de bedrijfswereld beginnen met zichzelf te veranderen.

We moeten onszelf veranderen naar het tijdperk van creatieve kapitalisme, maar alleen als we onszelf aanpassen en nieuwe manieren van zaken doen opnemen die de verwachtingen zullen vervullen voor een positieve verandering.

Hoe een bedrijf veranderen naar een design thinking bedrijf

Een organisatie van design thinking creëert een sterke inspirerende sfeer en gevoeligheid om het emotionele contract tussen werknemers en organisaties tastbaar te maken.

Eén van die manier is om meer te volgen op de intuïtie. Managers moeten intuïtie als iets echt beschouwen, geheugen als een vijand, ervaring als een theorie en de eigen persoon als een hypotese. Wat de uiteindelijke beslissing ook is, het zou, toch voor een deel, besloten moeten worden door intuïtie. Design thinking leert ons om intuitie in het strategisch proces te brengen.

Een andere manier is zakenmensen een sterkere verbeelding te laten ontwikkelen. Het idee is dat logica in evenwicht wordt gehouden met verbeelding. Design thinking is de meest effectieve manier om het creatieve verbeeldingsvermoen toe te passen in planning en strategie.

Nog een andere manier is om verder te kijken dan de onmiddelijke omgeving van de zakenwereld. Design Thinking kan managers helpen denken over breedere systemen, afhankelijkheden, verwevenheid en de gedragspatronendie opkomen in een wereld die de producten van de bedrijven wel of eventueel niet zal aankopen. De industiële revolutie is voorbij, het tijdperk van mass marketing ligt achter ons. Zelfs het tijdperk van globalisatie lijkt gedaan. Vandaag en morgen zijn de eerste dagn in het tijdperk van verwantschap. We liken, we delen, we hebben vrienden, we linken in, we nodigen uit, we steunen, we connecteren. Bedrijven moeten hetzelfde leren te doen.

De toekomstige uitdagingen zullen multidisciplinaire denkers vereisen die eerst denken en dan aan oplossingen werken. Het is nog niet duidelijk wie deze mensen zullen zijn. Uiteindelijk zullen ze synthesitsten moeten zijn: mensen die zowel de analytische als emotionele skills bezitten. Het is de taak van deze persoon om ideeën, informatie, mentale modellen en mothodes uit verschillende disciplines samen te brengen en te integreren en ze toe te passen op het oplossen van de grote problemen. 

Bronnen

Alle afbeeldingen komen uit het boek, met uitzondering van de screenshot van de website. 


Idea Couture, (2016), Idea Couture [ONLINE]. Available at: http://www.siteinspire.com/websites/6247-idea-couture [Accessed 25 April 2016].

Vanessa Vankerckhoven / Innovatie in gezondheidszorg en medische toepassingen

Op dinsdag 12 april kwam Vanessa Vankerckhoven, CEO en medeoprichter van Novosan, spreken over de sleutelmomenten en de verwezelijkingen van het bedrijf waar zij aan het hoofd van staat. Novosan is een spin-off van de Universiteit Antwerpen en ontwikkelt medical devices. De eerste twee devices zijn  Collipee en de VAX-ID.

Collipee is een toestel dat het mogelijk maakt om het eerste deel van de plas te verzamelen. Het wordt gebruikt op een niet invasieve methode waarbij de patiënt zelf een Door het eerste deel te verzamelen is het gemakkelijker om seksueel overdraagbare aandoeningen zoals chlamydia, gonorru en het humaan popilloma-virus, een virus dat baarmoederhalskanker kan veroorzaken, te detecteren.

De Collipee is gebruiksvriendelijk is omdat het plassen niet hoeft onderbroken te worden  tijdens het gebruik. Daarnaast is het zowel bruikbaar is voor mannen als vrouwen, respecteert de waardigheid van de patiënt, vangt de eerste plas die de meeste indicatoren op, vergemakkelijkt het opsporen van DNA, RNA en eiwitten, maakt het mogelijk is om een gestandaardiseerde tube aan het device te connecteren. De tube kan via de gewone post verzonden worden. 

Het tweede prodcut van Novasanis is VAX ID. Het is een gemakkelijk te gebruiken voorgevuld device voor intradermale injectie. Intradermale injectie maakt een verhoogd immune reactie van het lichaam mogelijk. De VAX-ID is veilig in gebruik omdat verwondingen door de naald worden vermeden door een uniek mechanisme van activering en de-activering.  Het device kan zowel worden gebruikt voor profylactische en therapeutische intradermale vaccinatie als voor biologicals.

Na de bespreking van elke devices over wat het doet en wat de grootste uitdagingen waren, besprak ze een aantal trends. Bij de detectie ziet ze de Lab-on-a-chip, non-invade, point-of-care diagnostics belang winnen. Lab-on-a-chip (LOC) is een device dat één of meerdere labo-functies integreert in een chip van met als doel een snelle screening te kunnen uitvoeren. Bij de trend non-invade maakt men de transities van detecterende producten die in het lichaam gaan, naar producten die buiten het lichaam blijven. Point-of-care-diagnostics is een methode om een laboratoriumtest door getrainde verpleegkundigen of laboranten uit te voeren buiten het laboratorium, naast of in de buurt van het bed van de patiënt.

Vanessa Vankerckhoven ziet als trends bij het behandelen en voorkomen intraderminaal influenza vaccinate, self-administratie en vaccinatie als poeder i.p.v. vloeistof. Bij intraderminaal influenza vaccinatie wordt zonder tussenkomst van een naald in de huid gevaccineerd. Self-administratie slaat op het fenomeen dat de patiënt zelf een farmalogische substantie bij zichzelf inspuit, zoals een persoon die aan suikerziekte lijdt insuline bij zichzelf inspuit. Vaccins als poeder in plaats van vloeistof creëert het voordeel dat de vloeistof niet meer  moet worden koel gehouden. 

De rode draad doorheen het parcours dat Novosan heeft afgelegd is dat het allemaal langer duurt en meer geld kost dan verwacht. Toen het bedrijf werd opgericht dat Vankerckhoven dat Collipee wel na 9 maanden op de markt zou zijn gebracht. 3 jaar later en het product is nog steeds niet volledig op de markt. De dossiers maken om de juiste certificaten, labels en goedkeuringen te krijgen duurt allemaal veel langer dan verwacht. Terwijl het team oorspronkelijk had gedacht dat 500.000 euro voldoende zou zijn, hebben ze juist hun investeerder overtuigd om een derde schijf van een half miljoen euro vrij te maken. Wat vooral veel geld kost zijn de studies maken die vereist worden om het product op de markt te mogen brengen.

Tenslotte kwam ook Koen Beyers, CEO van Voxdale, nog een woordje doen. Voxdale is een design, engenieering en research agency dat samenwerkt met Novosanis om de producten op de markt te brengen.

Een medicijn op de markt brengen is een hoog risico. Slechts 1,8% van de initiële projecten komt uiteindelijk op de markt waardoor de totale ontwikkelingskost op 2 miljard euro wordt geraamd. Koen Beyers zei dat het evenwicht tussen het human centered, het technologische en het economische het succes vormde van het project. De human centered-aanpak zorgde dat het product zo weinig mogelijk negatieve ervaringen schept bij de gebruiker. De technologie maakte het mogelijk om het product te testen, maar ook om het te ontwikkelen; m.b.v. 3D printing konden er prototypes worden gemaakt. Uiteindelijk moeten alle investeringen ook terug worden verdiend, dus de focus mag ook niet verdwijnen van het economisch kant. Op die manier kunnen er slimme producten worden ontwikkeld voor een waaier aan toepassingen. 

Bronnen

Abeeldingen

Novosanis, (2014), Novosanis op kanaal Z - Life Sciences [ONLINE]. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=lQZeEwUVJAA [Accessed 23 April 2016]

Novosanis, (2014), Colli-pee-field image [ONLINE]. Available at:http://www.novosanis.com/sites/default/files/device/field_features/field_image/colli-pee.jpg [Accessed 23 April 2016].

Novosanis, (2014), User Instrutions Colli-Pee [ONLINE]. Available at:http://awardwinningdesigners.be/en/awardwinner/novosanis-2/ [Accessed 23 April 2016].

Novosanis, (2014), Exploded View VAX-ID [ONLINE]. Available at:http://www.novosanis.com/devices/vax-id [Accessed 23 April 2016].

Informatie

Novosanis. 2016. Colli-Pee - Device for guaranteed collection of first void urine. [ONLINE] Available at:http://www.novosanis.com/devices/colli-pee. [Accessed 23 April 2016].

Novosanis. 2016. VAX-ID - Device for intradermal injection. [ONLINE] Available at:http://www.novosanis.com/devices/vax-id. [Accessed 23 April 2016].

Novosanis. 2016. About us. [ONLINE] Available at: http://www.novosanis.com/about-us. [Accessed 23 April 2016].

Bedrijfsbezoek / Eco Print Center

Op woensdag 16 maart bezochten we in een groep  het Eco Print Center. EPC is een dochteronderneming van de Persgroep Publishing en elke nacht worden - in deze volgorde - De Tijd, De Morgen en Het Laatste Nieuws (what’s in a name) er gedrukt. 

‘Eco’ staat niet zomaar in de naam. Tekst en beeld wordt er gedrukt door waterloze offsetpersen.

Deze techniek brengt een aantal voordelen met zich mee:

Doordat de persen ter plekke worden ontwikkeld, kan er later worden geprint. Dit zorgt voor meer vrijheid voor de journalisten en eindredacteurs. Tot een rond een uur of elf ’s avonds kan er nog aan de krant worden gesleuteld. De krant kan zich hierdoor onderscheiden en meerwaarde bieden door de uitslagen van de Amerikaanse verkiezingen of een late voetbalmacht wél te coveren, in tegenstelling tot de concurrentie.   

De opsetpersen worden ter plekke ontwikkeld, geplooid en gesorteerd. 

Het printen gebeurt waterloos. Enerzijds geeft dat als gevolg dat het proces meer ecologisch is doordat er geen waterverspilling is. Het tweede voordeel is dat de arbeidsomstandigheden verhogen. De inkt wordt niet langer verstuift door de waterdamp, wat het werken aangenamer maakt. Daarnaast ligt de kwaliteit van het drukwerk hoger ligt dan bij conventioneel drukken. Het papier is witter doordat er geen water is die de inkt doet uitlopen. De kleurkwaliteit is beter, alsook de leesbaarheid. krant geeft ook geen inkt af. Ten slotte heeft de lezer niet langer last van vuile vingers na het lezen van de krant. Door de nieuwe manier van drukken geeft de krant niet af.

De ruimte waar het papier wordt opgeslagen, beschermt het papier tegen vocht en licht.
 Het transport en de aanvoer van papier is volledig geautomatiseerd. 

De opstarttijd daalt aanzienlijk omdat men sneller dan bij conventioneel drukken de gewenste drukkwaliteit bereikt.

De persen waarop men drukt zijn recycleerbaar. Voor elke pagina zijn er vier sheets nodig omdat men in CMYK drukt. De sheets worden ook meermaals verwisseld doorheen de nacht.

Door het bedrijfsbezoek ben ik bewust geworden wat er allemaal bij komt kijken bij een krant drukken. Wanneer je een krant openvouwt en er een reclamefolder bijzit, denk je er niet aan hoe dit erin komt. Nu weet ik dat de twee delen tezamen worden geblazen.  De pakken papier, de snelheid waaraan het drukwerk voorbij flitst, de installaties, … het heeft een diepe indruk nagelaten. 

Extra bijlagen, brochures, folders en reclame worden
op voorhand gedrukt en op rollen verzameld.

Daarna worden ze in de krant geblazen.

Doorheen de nacht worden de geperste kranten
systematisch gecontroleerd op kwaliteit.

Bronnen

De Persgroep Publishing. 2010. EPC - Printing Tomorrow. [ONLINE] Beschikbaar op: http://www.epc-nv.be/. [Geraadpleegd op 5 april 2016]

EcoPrintCenter. (2010). Eco Print Center - Bedrijfsfilm (2009). [Online Video]. 11 september 2010. Beschikbaar op: https://www.youtube.com/watch?v=A3x3ODU7jCI. [Geraadpleegd: 4 april 2016].

GPS-tool / Flanders DC

De GPS-tool van Flanders DC is een methode om verschillende stakeholders aan dezelfde tafel te zetten met het doel om ideeën te genereren op een bepaalde uitdaging. Het is een proces dat bestaat uit 5 fases. In de eerste fase worden er ideeën gegenereerd, in de tweede fase worden deze in groep beoordeeld om dan vervolgens individueel beoordeeld te worden. De beste drie ideeën worden vervolgens uitgewerkt en uiteindelijk gepresenteerd of verwerkt in een verslag.

Het gebruik van de GPS-tool gebeurt aan een tafel met een zo breed mogelijk gemixt team. Op de site van Flanders DC spreekt men van een verhouding 1/3 interne en 2/3 externe medewerkers.  Bij de drie verschillende Bridee-events waaraan ik geparticipeerd heb, was dit nooit het geval. Telkens waren een 40-tal personen aanwezig, waarvan telkens maar één tot maximaal zeven personen geen productontwikkeling studeerden.  De tafel zat dus vol met studenten productontwikkeling uit de derde bachelor en eerste master. De ideeën hadden dus minder verschillende invalshoeken door deze homogeniteit.

Zoals eerder gezegd wordt er in de eerste fase gebrainstormd.  Aan de tafel worden de mensen in groepjes van twee of drie personen verdeeld, uiteraard zijn deze groepen gemixt qua achtergrond. Op de tafel ligt een schijf. De schijf is onderverdeeld in 6 sectoren. Aan de 6 sectoren zijn 5 trends en één wildcard gekoppeld die de deelnemers moeten inspireren om oplossingen te bedenken op de kritische vraag. De trends zijn bijvoorbeeld ‘learning from nature’, ‘systemic mobility’, ‘megapolis society’, ‘expansion of tradition’, ‘the metaverse’, ‘the age of image’, ‘the big buzz’, etc. Op de wildcard sector mogen alle zotte ideeën worden geplakt, alle ideeën die nergens anders kunnen worden ondergebracht. Per groepje behandel je één trend tegelijk. Na een bepaalde tijd schuif je de schijf door en wordt je geïnspireerd door de volgende trend. Bij elke nieuwe trend, begint je groepje met het lezen van de ideeën die al zijn opgeplakt. Ideeën die samen horen, kunnen bijeen worden geplakt. Op eerdere ideeën kan worden verder gebouwd. Zo herhaalt het hele proces zich tot je uitkomt aan de sector met de trend waar je begonnen bent.

Nadat de tijd op is en alle ideeën zijn neergeschreven, beoordeel je de ideeën in hetzelfde groepje waarmee je daarvoor hebt samengewerkt. Het is de bedoeling dat je samen overlegt en discussieert. Rond de tafel lopen en vragen stellen aan leden van andere groepjes maken een belangrijk deel uit van deze tool. Het quoteren van goede ideeën gebeurt met behulp van gekleurde stickers. Elk team krijgt een tiental stickers en het is de bedoeling dat ze deze op de post-its kleven. Hoe meer gekleurde bollen een post-it telt, hoe beter het idee. Als iedereen heeft gestemd worden de tien ideeën met de meeste stickers op een apart bord gehangen. Vervolgens krijgt iedereen zelf drie stickers om van die tien ideeën een selectie te maken van de top tien ideeën.

De ideeën die zijn geselecteerd worden verder uitwerkt op een projectfiche. Daarop wordt het idee kort gedefinieerd, worden de voordelen opgesomd, de nadelen en belemmeringen en de oplossingen die hiervoor kunnen worden bedacht. Uiteindelijk hebben we dan onze ideeën gepresenteerd aan de andere tafels gepresenteerd.

In praktijk ging het als volgt: na de lezing te hebben gevolgd en de gratis pizza en het gratis pintje te hebben geconsumeerd, schoven we onze stoel richting de tafel en begonnen we te brainstormen, zoals de tool het voorschrijft. De uitdagingen waren de volgende: “Hoe kunnen we mensen in ontwikkelingslanden empoweren?”, “Wat zijn de nieuwe functies van het Flandria-schip van de toekomst?” en “Hoe beleven we sport en ontspanning in de Smart City of Antwerp 2025?” Deze vage centrale vragen in combinatie met de eerder benoemde trends op een late dinsdagavond zorgde zoals te verwachten voor de meest vage ideeën. Hoewel we telkens oprecht voor de beste ideeën kozen, had ik telkens het gevoel als ik vooraan stond, dat het eindresultaat een idioot, absurd en onhaalbaar idee was. Ik was niet de enige met dat gevoel. Axel Enthoven, die als enige van de personen die een lezing gaf bij de brainstorm bleef, was zichtbaar teleurgesteld in het niveau van onze ideeën en nadat we onze ideeën hadden gepresenteerd had hij in tien punten uitgelegd waarom we er niet in geslaagd zijn de opdracht te vervullen. Het was wel te verwachten dat hij niet direct de meerwaarde onze 'top ideeën' (de alles-kan-alles-mag-boot en de temptation-island-boot die uit twee aparte delen zou bestaan) zou inzien.

Ondanks dat het eindresultaat niet altijd het verwachte niveau had, zie ik toch wel de meerwaarde van de tool in. Een gemeenschappelijk doel doet alle neuzen dezelfde kant op wijzen en ideeën kunnen worden opgebouwd door constructief overleg. De tool brengt de verschillende stakeholders tezamen aan een tafel en creëert een mogelijkheid om in groep nieuwe ideeën te ontwikkelen die voor elke fase en voor elke stakeholder een meerwaarde kunnen bieden.

Bronnen

Handleiding GPS by Fladers DC. (2016). 1st ed. [pdf] Leuven: Flanders District of Creativity vzw, pp.7,8,9,10,11,14,16,17,20,21,22. Beschikbaar op: http://www.flandersdc.be/sites/default/files/gps-nl.pdf [Geraadpleegd op 4 Apr. 2016].

Afbeelding

Flanders DC, (2016), Mogelijke opstelling [ONLINE].
Beschikbaar op:http://www.flandersdc.be/sites/default/files/gps-nl.pdf [Geraadpleegd op 4 april 2016]

Dries De Roeck / Innovatie en Interactie - Internet of Things

Dries De Roeck heeft een achtergrond in industrieel ontwerpen (productontwikkeling) en leidt alles wat te maken heeft met in-house onderzoek bij het creatieve bureau Studio Dott. Hij kwam dinsdag 15 maart spreken over innovatie en interactie.

Dries De Roeck begint z’n presentatie met de opmerking dat ‘the internet of things’ een leeg buzz-woord geworden is. Het is een woord geworden dat vandaag de dag haast alles kan betekenen.  Door de Big Data, die gekenmerkt wordt door z’n grote hoeveelheid, grote verscheidenheid en grote snelheid, hebben we nu een enorme hoeveelheid data waar we niet van meten wat er mee te doen. Een voorbeeld hiervan is  data.london.gov.uk, een website die alle data van Londen toont, maar er niet echt iets mee in de praktijk omzet. 

Volgens Dries De Roeck wordt er vandaag te veel gefocust op data en te weinig op de mensen. Het leven van mensen, zoals het echt is, zit vol wendingen en is niet altijd zo gesynchroniseerd zoals we willen of denken. We hebben nood aan goed functionerende digitale producten die ruimte laten voor de onvoorspelbaarheid van het alledaagse bestaan. Er moet meer worden gedacht in systemen, niet enkel in producten. Een app wordt te vaak bedacht als product en dan bekom je apps die je zeggen wanneer je je plant water moet geven omdat de makers denken aan ‘iets dat ons waarschuwt en ons een melding geeft’.

Om te illustreren wat hij bedoelde, haalde hij er PopBike bij - een app gemaakt ter gelegenheid van AppsForGhent. Het probleem in Gent is dat er daarheen de dag te weinig (stads)fietsen zijn voor toeristen die de stad willen ontdekken of pendelaars die hun werk met de fiets willen bereiken. Door het POP-device te integreren in de fiets willen ze een communicerend systeem creëren voor de stad Gent door gebruik te maken van sensor data en open data. Het POP-device is uitgerust met een  sensor die niet alleen de wegkwaliteit en de luchtkwaliteit meet, maar ook of je een ongeluk of aanrijding hebt gehad.  De app zou vertellen waar beschikbare fietsen zijn. Wanneer je een fiets gevonden hebt kan je via de app kiezen voor de gezondste route, de veiligste of de snelste, gebruik makend van de sensor data. De verzamelde data kan het device ook versturen naar de stad Gent, zodat zij weten welke fietspaden moeten hersteld worden of waar gevaarlijke plaatsen zijn en waar de meeste aanrijdingen gebeuren. Op die manier creëerden ze een volledig systeem met aandacht voor alle interacties en niet enkel een product dat op zichzelf staat tussen de elementen van dat systeem.

Afbeeldingen

London Assembly, (2016), London Datastore [ONLINE]. Beschikbaar op: http://data.london.gov.uk/[Geraadpleegd op 4 April 2016].

Studio Dott, (2014), PopBike - AppsforGhent [ONLINE]. Beschikbaar op: http://www.slideshare.net/concrete_creative/popbike-appsforghent [Geraadpleegd op 4 April 2016].

Donald Norman / The Design of Everyday Things

“Zou u niet graag een zakapparaatje hebben dat u aan elke afspraak en aan al uw dagelijkse bezigheden herinnert? Ik wel. Ik zie uit naar het moment dat de draagbare computers zo klein zijn dat ik er voortdurend een bij me kan hebben. Ik zal er absoluut zeker heel mijn geheugenlast in neerleggen. Het apparaat moet wel klein zijn en handig in het gebruik. En moet een relatief grote rekencapaciteit hebben, tenminste naar de huidige maatstaven gerekend. Het zal een volledig standaardtoetsenbord moeten hebben en een redelijk groot beeldscherm. Het zal goede grafische mogelijkheden moeten bezitten, omdat dat de bruikbaarheid enorm vergroot, en een flink geheugen – eigenlijk een kolossaal geheugen. En het zou gemakkelijk met de telefoon verbonden moeten kunnen worden; ik moet het kunnen aansluiten op mijn computers thuis en op mijn werk. Ten slotte zou het apparaat natuurlijk niet te duur mogen zijn.

Wat ik vraag, is beslist niet onredelijk. De technologie die ervoor nodig is, is nu al beschikbaar. Alleen deze combinatie van mogelijkheden is nooit tot stand gebracht, ten dele omdat de kosten op dit moment nog veel te hoog zouden uitkomen. Maar binnen vijf jaar zal zo’n apparaat ongetwijfeld in de een of andere onvolmaakte vorm bestaan en binnen tien jaar misschien zelfs in een volmaakte vorm.”

Door passages als deze wordt je terug gekatapulteerd in een tijd zonder smartphones, internet en zelfrijdende Tesla’s. Aan de hand van de keuze van de producten in de voorbeelden en illustraties merkt je al vrij snel dat je een boek aan het lezen bent dat geschreven is eind de jaren ’80, begin de jaren ‘90.  Ook de zwart-witfoto’s, bedragen in Nederlandse gulden en dat er ‘gekonkludeerd wordt over konkrete aspekten van produkten’ droegen ook niet bij om het boek modern te laten overkomen.  

Interacties met producten kunnen soms succesvol zijn,
ookal weet je niet zeker hoe het product er 100% uitziet.
Dit principe illustreert de auteur aan de hand van een kwartje. 

Toch blijft dit boek, ondanks alles, in zekere zin tijdloos, omdat de algemene principes ook vandaag nog altijd toepasbaar zijn, of beter gezegd; in vele gevallen hard nodig zijn. Doorheen het boek probeert Donald Norman uit te leggen waarom de interactie niet altijd succesvol gebeurt, waarom deze storing voorkomt, hoe ze de gebruiker beïnvloedt en hoe de problemen verholpen kunnen worden om tot een gebruiksvriendelijk product te komen. 

Zichtbaarheid en feedback vormen het mantra van het boek. Een goed ontwerp heeft zichtbare relaties: de relatie tussen de handeling en de knoppen en de relatie tussen de handeling en het effect zijn voor de gebruiker duidelijk. Daarnaast heeft een echt natuurlijke afbeelding geen behoefte aan schema’s, verbale aanduidingen of instructies. Ten slotte moet het product zinvolle relaties benadrukken en onzinvolle negeren.

Donald Norman bespreekt op een diepe manier de moeilijkheden van ontwerpen en de dilemma’s die bestaan zoals het vraagstuk over waar grens ligt tussen geen feedback en geluidsoverlast. Anderzijds is er ook een verschil tussen interpretatie en begrijpen. Ook de gevaren van standaardisatie en automatisatie openden mijn ogen.  Of de selectieve aandacht van de gebruiker wanneer hij of zij enkel gefocust is op het acute probleem en de rest vergeet waardoor de gebruiker het product verkeerd of zelfs gevaarlijk gaat gebruiken, denk hierbij aan het lospeuteren van een stuk toast in een broodrooster wanneer de gebruiker zo gefocust is op het ‘stoppen van de rook’. 

Fouten

Een groot deel van het boek besteedt Norman aan fouten.  Het probleem is dat ontwerpers de experts zijn in het apparaat en gebruikers experts zijn in de taak. Dit leidt tot een verschillend systeembeeld. Fouten kunnen dwalingen zijn of vergissingen. Dwalen komt voort uit bewuste overwegingen. Vergissen daarentegen, komt voort uit automatisch gedrag. Fouten mogen nooit weggeredeneerd worden. Het is gemakkelijker om vast te stellen wat vanzelfsprekend gebruik is nadat je het hebt zien gebeuren. Als ontwerpen moet je er vanuit gaan dat elke vergissing of fout die gemaakt kan worden, ook zal gemaakt worden. Ontwerpen moeten de moeite doen om fouten zo ‘goedkoop’ mogelijk te laten zijn. Zijn adagium over fouten luidt:

"Als een fout mogelijk is, zal hij ook gemaakt worden. De ontwerper moet ervan uitgaan dat alle potentiële fouten inderdaad zullen optreden, en zodanig ontwerpen dat ten eerste de kans op een fout minimaal is en dat ten tweede de gevolgen van de fout, als hij toch wordt gemaakt, minimaal zijn. Fouten moeten gemakkelijk te ontwerpen zijn, ze moeten minimale gevolgen hebben en zo mogelijk moeten deze gevolgen kunnen worden teruggedraaid."

Beperkingen en dwingend ontwerp

‘Ontwerpen is het herhaaldelijk aanbrengen van beperkingen tot er uiteindelijk een uniek product overschiet.’ 

Het is de taak van de ontwerpen om te zorgen dat de gebruiker tot de juiste mentale modellen komt. Met behulp van fysieke beperkingen, logica en semantische en culturele beperkingen kan de gebruiker richting het juiste gebruik worden gestuurd. Een ontwerp dat de gebruiker met behulp van beperkingen stuurt, is een dwingend ontwerp. Toch moeten de voordelen bij een dwingend ontwerp worden afgewogen tegenover de nadelen bij normaal gebruik. De hinderlijkswaarde moet tot het minimum beperkt worden.

Norman vertelt dat mensen wanneer ze in contact komen met een product waarvan ze niet onmiddellijk snappen hoe ze het moeten gebruiken, meer geneigd zijn om gefrustreerd te worden en zichzelf de schuld op te leggen dan de schuld bij  het ontwerp te leggen. Van mezelf vind ik dat het me nog te vaak overkomt. Zoals zo vele gebruikers, denk ik vaak dat het aan mij ligt. Pas door het lezen van het boek ben ik gaan beseffen dat ik er niet vaak genoeg aan denk dat de fout bij het ontwerp ligt, en niet bij de gebruiker met z’n goede bedoelingen.  Alles om ons heen is vormgegeven door iemand, en die persoon is niet per se slimmer dan mij. Dus waarom moeten wij voortleven met de ondoordachte ontwerpen van iemand anders. Een voorbeeld hiervan zijn lichtschakelaars. Vaak zijn ze op één rij geplaatst zodat je het licht dat je wilt laten branden enkel kunt aanschakelen door te gokken. In het boek stond een uitgewerkt voorbeeld waarbij de schakelaars een natuurlijke afbeeldingsrelatie hadden met de lichten. Het zijn voorbeelden als deze die m'n ogen openden. 

In een uitgewerkt voorbeeld over hoe het wel kon, waren de lichtschakelaars
 van een bepaalde ruimte congruent geplaatst met de lichten aan het plafond. 

Conclusie

Het boek wordt gezien als een essentieel les in de opleiding van een industrieel ontwerper en na het lezen ervan kan ik dit alleen maar beamen. Door het lezen van de boek besef ik hoe hard Achiel Standaert zich op het boek heeft gebaseerd bij het schrijven van de cursus usability. De vele verwijzingen tijdens de lessen waren dus wel op z'n plaats. Toch was het lezen van het boek een goede aanvulling door de aangename en ludieke manier waarop Donald Norman zijn verhaal doet en de voorbeelden waar hij dieper op in gaat. Een moderne versie van het boek zou absoluut een meerwaarde zijn want ook op de dag van vandaag kan er nog veel verbeterd worden op vlak van gebruiksvriendelijkheid; denk hierbij aan grafische interfaces en de verschillende soorten webdesign. 

Bronnen

Chelsea Thomas. 2013. Book Reviews for Houston Creatives, no. 3. [ONLINE] Beschikbaar via: https://houston.aiga.org/book-reviews-for-houston-creatives-no-3/. [Geraadpleegd op 11 april 2016].

Vox. (2016). It's not you. Bad doors are everywhere.. [Online Video]. 26 February 2016. Beschikbaar via :https://www.youtube.com/watch?v=yY96hTb8WgI. [Geraadpleegd op: 2 april 2016]

Afbeelding 

Johnny Holland, (2011), Don Norman [ONLINE]. Beschikbaar via: http://johnnyholland.org/wp-content/uploads/DonaldANorman.jpg [Geraadpleegd op 4 april 2016].